GESTION DE PROYECTOS: EL CONTRATO (DEFINICIONES Y TIPOS)

 10.3- El Contrato:

10.3.1- General.

Sin ningún género de dudas, la primera y principal herramienta de gestión de un proyecto es El Contrato. Las empresas, a las que venimos llamándolas Propiedad, necesitan producir bienes para poder venderlos con rentabilidad, usando unas materias primas y transformándolas en los productos que demanda el mercado. Estas empresas necesitan disponer de plantas industriales de producción, cuya materialización exige abastecerse en el mercado de todo lo necesario, ya que no están capacitados para suministrarse, a sí mismo, los servicios, equipos y obras necesarias para ello. Por tanto, precisan contratar, ineludiblemente y desde el principio, todo lo que el proyecto de la planta precisa, quedando su función prácticamente reducida a lo que hemos venido llamando Gestión del Proyecto.

Ya que el contrato es la herramienta principal de gestión de un proyecto, éste, debe de buscar lo mismo que busca la gestión de un proyecto: que se consiga el objeto en el plazo, con el precio y con la calidad fijada. Por tanto, el fin de un contrato no puede ser ni el reducir los precios al máximo, ni el conseguir un buen posicionamiento político y ni cualquier otra causa espúrea. El contrato no es un objetivo en sí mismo sino que debe de estar al servicio de conseguir los fines del proyecto. La Propiedad no vive de conseguir un contrato muy barato, vive de conseguir que el objeto del contrato, la planta industrial, se obtenga en óptimas condiciones (eficiencia, seguridad y rentabilidad) para su explotación posterior. Si, además de ello, se consiguen posicionamientos políticos favorables, influencias, etc., mejor que mejor.

No obstante, la otra parte del contrato, denominada normalmente el Contratista, sí que vive de conseguir el máximo beneficio de los contratos que firma y, no lo dudéis, buscará conseguirlo. El gestor de la Propiedad no debe de olvidarlo esto nunca, procurando firmar un contrato en el que pueda estar controlada siempre esta inclinación, natural y sana, y haciendo el control compatible con que, siempre, su ejecución suponga beneficios económicos para el Contratista. No hay contrato más dificultoso y desagradable de gestionar que un contrato falto de presupuesto.

Creo que aporta algo, en el sentido que venimos enfocando la gestión de un contrato, la anécdota que me ocurrió cuando iniciaba mi actividad profesional. El Contratista, altamente cualificado, había conseguido un suministro, de gran dificultad técnica, por condicionantes políticos, y como responsable directo me esforzaba y consideraba mí obligación atacarlo y presionarlo. Mi director, una persona con mucha experiencia y con una dilatada vida profesional, me dijo algo que quiero, seguidamente, poder trasmitir a los que me lean: “Si le va mal al Contratista te irá mal a ti”. Eso significa que si el Contratista advierte que pierde, hará todo lo posible para sacar el dinero de debajo de las piedras, aunque esto implique no llegar a conseguir los plazos y la calidad que la Propiedad necesita.

Aunque volveremos a insistir sobre estos temas en este capítulo, quiero que vaya por delante la idea de que conseguir un buen contrato es algo más que aplicar unas técnicas y prácticas comerciales, que son, sin ningún género de dudas, importantes, realmente es un Arte, en el que se exige aplicar unas capacidades humanas muy particulares.

10.3.2-  Definición y tipos de Contratos:

Un contrato lo podemos definir como un acuerdo de voluntades dirigido a constituir y regular una obligación jurídica que tenga por objeto realizar una prestación o actividad consistente en dar, hacer o no hacer alguna cosa. (Artículo nº 1.088 del Código de Comercio).

En cuanto a los tipos de contratos existentes en un Proyecto, es habitual dividirlos en:

  • Contratos de Prestación de Servicios, en los que el Contratista hace o no hace algo beneficioso para la Propiedad.
  • Contratos de Suministro, en los que el Contratista da algo a la Propiedad, es decir que transfiere la propiedad y el riesgo de un bien que les interesa.
  • Contratos de Obra, en los que el Contratista construye y entrega a la Propiedad, para su utilización y beneficio, un conjunto de elementos nuevos de naturaleza, la mayoría de las veces, civil.
  • Contratos “llave en mano”, en el que el Contratista entrega a la Propiedad una nueva instalación completa, lista para operarse comercialmente, por lo que su objeto es una mezcla de los tres tipos descritos anteriormente, es decir presta servicios, suministra bienes y construye elementos nuevos.

A su vez, cada contrato puede subdividirse en varios subtipos, a saber:

  • Contratos de Prestación de Servicios:
  • Consultorías: La Propiedad encarga un trabajo para que, una empresa especializada, le informe, en un plazo, de lo requerido a través de un escrito, de un contenido determinado, después de haber realizado unas actividades fijadas de antemano.
  • Asesorías: El Asesor, cuando sea requerido por la Propiedad, le recomienda en lo relativo a unos temas fijados de antemano.
  • Supervisión: El Supervisor realiza un trabajo de comprobación, en relación a unos temas fijados de antemano, mediante revisión, por muestreo, o bajo requerimiento de la Propiedad.
  • Transporte: El Transportista se encarga de llevar a destino, de una forma segura, unos bienes definidos de la Propiedad con unos medios determinados y una ruta fijada.
  • Ingeniería: El Contratista realiza y entrega los trabajos y documentación que ya hemos descrito anteriormente en este libro.
  • Montaje: Servicios de instalación ya descritos con la extensión anteriormente definida en este libro.
  • Seguridad y vigilancia.
  • Control de Calidad.
  • Etc.
  • Contratos de suministro:

  • Equipos: moto-bombas, tanques, etc.
  • Materiales: aislamiento, chapa, perfiles. etc.
  • Componentes: cojinetes, reductores, rodetes, etc.

El contrato puede o no incluir servicios de ingeniería, si se compra, respectivamente, con especificación o bajo catálogo, y servicios de transporte, si se compra FOB o CIF.

  • Contratos de Obra:

  • Superficie: edificios, vías, cimentaciones, etc.
  • Subsuelo: túneles, pozos, cimentaciones especiales, etc.

El contrato puede incluir o no servicios de ingeniería, si se compra con especificación o con planos constructivos.

  • Contratos “llave en mano”:

Incluye todos los servicios necesarios, todos los suministros necesarios y toda la obra y el montaje necesario, de tal forma que la entrega sea cuando el conjunto está listo para operar. Una variante incluye, además, la operación y el mantenimiento necesario en operación comercial.

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GESTION DE UN PROYECTO: GENERALIDADES

10.- Gestión de los Proyectos:

 

10.1.-General:

Se puede definir la Gestión de un proyecto como el conjunto de actividades que una organización de una empresa desarrolla tendentes a conseguir, eficientemente, los objetivos fijados en su inicio. Cuando se habla de eficiencia de un proyecto nos referimos a la consecución de sus tres parámetros fundamentales, a saber, el plazo, el precio y la calidad fijada. No se trata de crear una instalación industrial cualquiera sino la que en principio interesaba a la empresa y por la que invertía el capital presupuestado y pensaba recoger unos ingresos anuales, debido a que podría llegar a producir, con una capacidad y eficiencia determinada, a partir de un momento programado.

Existen unas actividades específicas que son propias y definitorias de lo que se entiende como de gestión de un proyecto, que son las que comúnmente se aceptan como útiles para conseguir los objetivos fijados y que las ejercen los responsables de las empresas propietarias. Estas actividades son: Planificación, Programación, Coordinación, Control, Seguimiento y Activación.

10.1.1.- Planificación: son aquellas actividades que permiten definir lo que hay que hacer para conseguir unos objetivos, los recursos humanos necesarios (organización) y los recursos financieros precisos (presupuesto). Existen, en las empresas, planes perfectamente normalizados y conocidos, tales como el Plan Estratégico, que como ya hemos descrito define, a largo plazo, las nuevas inversiones y las clausuras de instalaciones antiguas, el Plan de Control de Calidad de un proyecto, el Plan de Seguridad, etc. También existen planes más puntuales y concretos, para resolver situaciones no previstas, que se presentan alterando, de forma importante, los planes iniciales. Estos Planes de actuación concreta buscarían reducir los retrasos, los costes de explotación, las indisponibilidades, las pérdidas en la producción, las perdidas en la eficiencia, etc. Finalmente existe una planificación operativa, en el día a día, que no es otra cosa que lo que se entiende como Dirección y que consiste, ante problemas concretos, en fijar objetivos, establecer prioridades, asignar recursos humanos y financieros, resolver conflictos de intereses, tomar decisiones, etc.

10.1.2.-Programación: se trata de, conocido los plazos y las actividades de un plan, colocarlas secuencialmente, desglosadas y junto con las complementarias, sobre un calendario, determinar sus probables duraciones, indicar las holguras existentes en su duración para que no afecte al conjunto, indicar las interrelaciones y dependencias entre actividades y determinar la secuencia de actividades que fijan la duración total del Plan. La mayoría de las veces el tema se reduce a colocar las duraciones secuencialmente sobre el calendario, sin entrar en tema de holguras y probabilidades.

10.1.3.- Control: se trata de seguir el curso de los acontecimientos, detectar las desviaciones que se producen, analizarlas y actuar para su corrección. Lo que caracteriza al control es que actúa, colocando los filtros en los momentos adecuados para no permitir que continúe, ya que cualquier desviación en lo que trate tiene un impacto importante. Un ejemplo es la actividad que realiza al unidad de Control de Costes, no permitiendo que se contrate algo no presupuestado, que se pague algo sin contrato o que se pague algo, con contrato, pero en cantidad mucho mayor que la presupuestada. Otro ejemplo sería el Control de Calidad que impide instalar algo que ha tenido desviaciones en la fabricación y no han sido aceptadas por los responsables de diseño.

10.1.4.- Coordinación: se trata de actuar para asegurar que los requerimientos que se plantean en las interfaces se cumplen. La coordinación puede ser tanto técnica como administrativa ya que, por ejemplo, los esfuerzos que trasmite un equipo a su fundación, debe ser contemplado en su diseño, o, la información que trasmite un plano de disposición general debe ser revisada por los especialistas mecánicos y eléctricos. La coordinación, en su versión más rigurosa, incluye trabajos de consolidación de perspectivas, es decir, sin llegar a desechar ninguna, busca la solución óptima, mezcla de ellas.

10.1.5.- Seguimiento: se trata de ir prestando atención al devenir de los acontecimientos y compararlos con las previsiones y compromisos existentes, detectando cualquier desviación que surja. La labor va más allá del puro rastreo de hechos ocurridos, debe incorporar el análisis de los acontecimientos para prever la evolución futura.

10.1.6.-Activación: se trata de, una vez detectada la desviación, actuar al nivel organizacional o contractual oportuno para corregirla. También la activación se ejerce, no solo frente las desviaciones ya producidas, sino a través de la demanda, constante y continua, de las previstas actuaciones futuras que se deben de realizar para evitar posibles desviaciones. Es lo que familiarmente se llama como “ir empujando” o, más vulgarmente, actuar como “mosca cojonera”.

10.1.7.-Organización: se trata de establecer las dependencias y jerarquías, las funciones y las responsabilidades del conjunto de personas asignadas a un proyecto. Nos referiremos a la organización, de la Propiedad o entidad que realiza la inversión, con responsabilidad en llevar adelante el proyecto acordado cumpliendo con el precio, el plazo y la calidad prevista. Detallaremos las peculiaridades de la organización en cada fase del proyecto así como mencionaremos las otras organizaciones, externas a la Propiedad, que jugaran algún papel en el Proyecto según el modelo de contratación que se elija para los suministros necesarios.

En las organizaciones, suele repartirse, óptima y progresivamente, la representación o jerarquía, la responsabilidad, la autoridad y el trabajo, desde arriba hacia abajo, es decir, a mayor autoridad, mayor responsabilidad, aunque se puede caer en la tentación de, quien ostenta la mayor autoridad y jerarquía, se desentienda, voluntariamente, de la parcela de responsabilidad y el trabajo que conlleva y procure endosárselas a los inferiores jerárquicos. Por ello, en el caso de producirse algún desgraciado accidente en un proyecto, el juez solicitará el organigrama y, de alguna forma, responsabilizará a quien se encuentra en los niveles más alto de la organización.

Cuando hablamos de dependencia nos referimos a tres tipos de relaciones entre jefes y subordinados:

  1. Dependencia jerárquica: el subordinado depende del jefe en todos los aspectos (disciplinario, profesional, etc.).
  2. Dependencia funcional: el subordinado depende de un jefe en solo un aspecto organizativo, por ejemplo en lo técnico-profesional, y de otro jefe en temas disciplinarios.
  3. Dependencia en “staff”: el subordinado no se encuentra en línea ejecutiva dentro de la organización, actuando de asesor para ella a través del superior.

De forma genérica, existen cuatro tipos de organizaciones posibles para llevar adelante un proyecto tecnológico. Cada una de ellas tiene sus ventajas y sus inconvenientes aunque, en esencia, deben de contar con los mismos recursos especializados que permitan las mismas actuaciones de cara al exterior.

  1. Organización “Task Force” o de dedicación especial al proyecto: se trata de escoger unos recursos humanos especializados y dedicarlos, en exclusividad, al proyecto. Desde ese punto de vista, es la más eficaz, consiguiéndose con mayor facilidad los objetivos de precio, plazo y calidad. No obstante, desde el punto de vista de la empresa, es la que menos experiencia, asimilación y trato uniforme le aporta a la organización. En estas organizaciones suele existir un Director de Proyecto, con dependencia, directa, del Director General de la empresa. A su vez, de él dependen las siguientes unidades:

En staff, el adjunto al Director, la unidad de control de costes y la unidad de programación.

En dependencia ejecutiva, las unidades de ingeniería mecánica, eléctrica, de instrumentación y control, de obra civil, de control de calidad y de montaje y puesta en marcha.

Figura nº 84

2. Organización Divisional: se trata de emplear, en todos los proyectos de la empresa, la organización existente de Divisiones especializadas (mecánica, eléctrica, obra civil, instrumentación, y control, montaje y adjunta) en todos los proyectos al mismo tiempo. El Director de la organización existente es el Director de todos los Proyectos y los responsables de cada disciplina son los jefes de cada División, actuando en dependencia directa. Con esta organización se obtiene la máxima acumulación de experiencia, que se queda en las divisiones, y el máximo trato uniforme de los proyectos. Por otra parte, al tener que mover, al mismo tiempo, toda la organización en todos los proyectos se obtiene la menor eficiencia para cada proyecto individual. Por el tema de tener que dar prioridades, cuando existen muchos e importantes proyectos, no es la mejor organización.

Fig. nº 85

3.  Organización Divisional nominativa: se trata de nombrar un responsable en cada división para cada proyecto, con dependencia jerárquica del jefe de división y funcional del responsable o coordinador del proyecto. Busca la máxima eficacia junto con la máxima acumulación de experiencia y trato uniforme de los proyectos. Salvo caso excepcionales personales, es muy difícil conseguir la eficacia buscada ya que el responsable del proyecto no cuenta con la autoridad suficiente sobre los responsables de cada disciplina para liderarlo, debe de acudir continuamente al Director de la organización y eso es complicado y excesivamente trabajoso para él.

Figura nº 86

4. Organización “Task Force” funcional: se tratar de operar al igual que la primera de las organizaciones pero teniendo los responsables dependencia solo funcional con relación a los jefes de la organización por divisiones. También es difícil trabajar de esa manera ya que a los responsables no les gusta trabajar para alguien que no va tener el poder suficiente como para reconocerle, materialmente y a efectos prácticos, sus méritos. Tampoco a los jefes de división les va gustar delegar poder e influencia en un Director de Proyecto.

Fig. nº 87

En fin, cada tipo de organización aporta sus ventajas y sus inconvenientes y están más o menos impactadas por la calidad humana de las personas que intervienen y su capacidad de trabajar en equipo.

Dentro de la estructura organizativa de una empresa, el máximo nivel que tiene intervención en un proyecto es la figura de Consejero Delegado o Director General, según tenga o no tenga la figura de presidente  carácter ejecutivo. Por debajo suelen existir las direcciones generales de Recursos Financieros, de Recursos Humanos, de Producción, de Mercado o Marketing y Abastecimiento de Materias Primas e Ingeniería y Proyectos. La justificación de una Dirección de Ingeniería, fuera de la órbita de Producción, está basada en la necesidad de crear proyectos equilibradamente seguros, rentables y eficaces y sin la tendencia natural de hacer las nuevas instalaciones sesgadas por el interés de que tengan una operación y mantenimiento cómodos y sencillos. Es decir, que una instalación hecha por Producción tendría los mejores materiales y múltiples redundancias de equipos, que la convertirían en mucho más cara de lo necesario.

Fig. nº 88

Por lo que respecta a un proyecto en su fase de planificación estratégica, suelen tener las empresas una unidad con dependencia en staff del Director General, que se dedicará, de forma exclusiva a esta labor. Tendrá un responsable máximo, auxiliado por una unidad de aplicación de programas y análisis de escenarios, del que dependerán responsables de mercado y materias primas, de producción, de medioambiente, de tecnologías e investigación y desarrollo y de financiación. La forma de trabajar esta organización puede adaptarse a cualquiera de los cuatro tipos (A, B, C y D) que ya hemos descrito para los proyectos en general.

En el caso de la fase conceptual o de viabilidad de un proyecto, de los que hemos denominados de Modernización de una planta, la estructura organizativa debe ser temporal y exclusiva, siendo su director algún miembro de la Dirección de Ingeniería que luego sería el responsable del resto del proyecto. Debajo deben existir representantes de Producción (planta a modernizar), de Medioambiente, de Planificación Estratégica y de Control Financiero. La toma de decisiones, seguimiento y aprobación de resultados lo haría un Comité, liderado por el Director General y con la participación de todos los directores de la empresa. Si esta fase es para un proyecto de expansión o renovación, la estructura organizativa será la de un proyecto cualquiera con solo miembros de la dirección de Ingeniería, aunque se reportará al mencionado Comité presidido por el Director General.

Para un proyecto continuo de mejora de eficiencia de plantas o alargamiento de vida útil, la organización que se viene utilizando responde  a la idea de mantener un ingeniero con dedicación en cada planta, que dependa, bien jerárquicamente o bien funcionalmente, del Director de la planta, y, bien funcionalmente o jerárquicamente, de la organización central de Producción que posea la empresa. La organización central tendrá un pequeño grupo de apoyo a todas las plantas, con sus unidades de pruebas, para aportar las necesidades intensivas de personal que las pruebas necesitan, y  de laboratorio, para calibración de instrumentos. En el caso de proyectos de vida residual el laboratorio se dedicaría a los ensayos e inspecciones de materiales. En la figura que seguidamente aportamos se esquematiza la organización explicada.

La organización de un proyecto suele plasmarse en documento en forma de Manual de Organización y Procedimientos del Proyecto que, para cada puesto de la Organización, definirá sus dependencias, sus funciones y sus responsabilidades. Los procedimientos describirán los pasos de gestión a seguir en cada una de las fases del proyecto, teniendo en cuenta las interfaces externas e internas existentes. Las interfases de un Proyecto pueden ser internas, como puede ser la distribución de documentos, puede ser internas de la empresa pero con relación a otras unidades de ella, como puede ser el pago de facturas, y, por último, pueden ser externas a la empresa, que variará según el esquema de contratación que se elija para el suministro y que ya hemos descrito en este libro anteriormente (“llave en mano”, suministradores principales, ingenierías de proceso y básica, Arquitecto-Ingeniero, Montador, etc.)