FASE I: DETERMINACION NECESIDAD

4.- Fase I de un proyecto: Determinación de la necesidad.

4.1.- General:

La primera idea que se viene a la cabeza cuando lee uno la palabra “Proyecto” es la de tener intención de hacer algo concreto, a lo sumo materializando la intención de forma escrita y con el máximo detalle posible. No obstante, un Proyecto es mucho más, es llegar a ejecutarlo mediante la materialización física y operativa de la intención inicial y dejarlo todo documentado de la forma como definitivamente ha quedado. Por tanto, un proyecto abarca desde el momento en que se decide lo que se necesita hacer hasta que la instalación, que ha dado lugar la necesidad, se pone operativa comercialmente para atender a un mercado. Esto lleva consigo todo un proceso que, de acuerdo con lo que se denomina buena práctica de ingeniería, se constituye en fases con objetivos determinados. Todos los proyectos de instalaciones industriales tienen las mismas fases, es decir que se hacen de la misma manera y van acompañados de la generación de una  misma documentación que permite su definición. Las fases a que nos referimos y que describiremos más adelante con todo detalle, son las siguientes, en orden cronológico: 1- Planificación estratégica, 2- Ingeniería conceptual, 3- Ingeniería de Proceso, 4- Ingeniería básica, 5- Ingeniería de detalle, 6- Ingeniería de fabricación, 7- Fabricación y suministro, 8- Ingeniería de montaje, pruebas y puesta en marcha, 9- Montaje, 10-Pruebas y puesta en marcha, 11- Operación comercial

4.2.-  Determinación de la necesidad.

El acto de la concepción requiere tener una motivación instintiva y, en esta fase primera, es donde se produce, de una forma ordenada y sistemática y con  la motivación suficiente y necesaria para que la gestación se inicie. En ella, se debe dar respuesta a la pregunta de ¿Qué necesita hacer la empresa?, que equivale a aquella que se hacía un  escritor americano[1] y que, como referencia, presidía la introducción a un seminario de Planificación Estratégica : “¿Qué va a pasar en el futuro?. Yo sé que la pregunta no tiene respuesta, pero no deja de ser importante y digna”

La contestación a esta pregunta es misión de la gerencia de la empresa, que tiene la responsabilidad de mantener las relaciones exteriores y, además,  debe de marcar su estrategia. Solo  la gerencia, en la empresa, tiene autoridad y relaciones exteriores como para poder:

  • Asegurar el desarrollo o continuidad de una empresa en un sector industrial.
  • Mantener el prestigio de una empresa.
  • Observar si se están obteniendo buenas rentabilidades financieras.
  • Ser consciente de que conviene o no aumentar las ventas.
  • Vislumbrar nuevos mercados.
  • Entrar en nuevas aplicaciones de los productos.
  • Ampliar el número de productos y marcas.
  • Obtener ventajas competitivas a través de mejora de beneficios, mayor competencia genérica, creación de una competencia indirecta, que detraiga recursos de los sectores que interesen, aumentar la innovación, penetrar en mercados marginales, etc.

Es decir que, observando el mercado y la competencia, la gerencia de la empresa debe marcar su rumbo futuro y detectar y designar las oportunidades que existan. La tarea no es fácil y precisa un buen conocimiento del sector, un buen conocimiento de la propia empresa y esa visión empresarial que podemos definir como talento. A veces, la empresa debe plegarse a intereses superiores, marcados desde fuera de ella, y la habilidad de la gerencia será encontrar, aún en esas situaciones, una oportunidad en sí misma.

Pongamos los siguientes ejemplos, como reales, de buenas y malas actuaciones gerenciales:

1)- En el sector eléctrico, allá por los años 70 del siglo pasado, las empresas eléctricas españolas apostaron por la inversión en nuevas plantas de producción usando como combustible el fuel-oil, un derivado del petróleo, en aquellos tiempos barato y de fácil abastecimiento, que, además, minimizaba la inversión, por cuanto que precisaba equipos más pequeños y sencillos. También apostaron por la inversión en centrales nucleares, una auténtica y sincera promesa, en cuanto a la consecución de un producto (Kw.h) muy barato aunque, eso sí, precisaba de un larga y costoso proyecto que, en aquellos tiempos, estaba apalancado con costes del dinero muy bajos.

La decisión más fructífera fue la de aquella empresa que, en vez de apostar por el fuel-oil y las centrales nucleares, apostó por el carbón nacional, conflictivo, en cuanto a su extracción en una mina de nueva creación, de costoso manejo y de baja eficiencia, por su poca calidad.

Las apuestas se clarificaron antes de que se llegase a finalizar el nuevo ciclo inversor en el país, ya que, un accidente nuclear en USA (“Three Milles Island”), obligó a un cambio en la legislación aplicable en las centrales de ese tipo que se estaban construyendo, haciendo necesaria la implantación de nuevos requisitos de seguridad que encarecieron la inversión y alargaron su periodo de instalación. Por otra parte, al mismo tiempo, se produjo lo que se vino a llamar la crisis del petróleo que, como consecuencia del embargo árabe al mundo occidental, desató una elevación de su precio hasta valores desorbitados y la consecuente disminución de la demanda eléctrica y el encarecimiento del dinero en el mercado financiero. El nuevo escenario cogió a las empresas sin tener terminadas las centrales nucleares, teniendo que pagar unas amortizaciones de los créditos solicitados con muy altos intereses, soportando bajadas significativas de la demanda eléctrica y con unos precios del combustible fuel-oil varias veces su valor anterior. Por otro lado, la empresa que apostó por el carbón español se encontró en la mejor posición competitiva posible y convertida en el líder del sector español.

2)- El siguiente ejemplo se produjo en nuestro país en la década posterior (años 80) y fue una consecuencia de la situación anteriormente descrita. Las empresas españolas, salvo una, se encontraban fuertemente endeudadas, sin que sus nuevas inversiones operasen y empezasen a tener beneficios y con un panorama de retracción de la demanda provocada por la que se denominó segunda crisis del petróleo. Por otra parte, la empresa que apostó por el carbón, producía mucho y muy barato, con lo que sus beneficios aumentaron fuertemente y su situación financiera pasó a ser excedentaria.

En las situaciones descritas, se precisaba sanear el sector eléctrico español, con algunas empresas en situación de fuerte endeudamiento y sin ingresos. La gerencia de la empresa que había apostado por el carbón nuevamente llevó la iniciativa. Se impulsó un plan de la Administración del estado en el que, las empresas endeudadas, debían vender sus activos y sanearse y, por otra parte, se fomentó el que se iniciase un nuevo ciclo inversor a base de centrales de carbón de importación que actuasen como locomotora de crecimiento del país. Se compraron, a precios elevados, activos, principalmente nucleares e hidráulicos, y se adquirieron empresas en apuros. Como consecuencia, la empresa que, en la anterior década, había apostado por el carbón, se convirtió en la primera del país, con una situación financiera envidiable y con el privilegio político de la prioridad de producción, conseguido por su esfuerzo para sanear el sector.

Terminado, por ahora, los ejemplos, vamos a describir las herramientas existentes que, profesionalmente, ayudan en la toma de decisiones para definir el plan estratégico inversor de una empresa. Una vez descrito esta herramienta volveremos a los ejemplos descritos, para analizar los aciertos y errores que se cometieron

Para seleccionar  nuevas plantas se deben contemplar todas las tecnologías posibles, todas las capacidades posibles, todos los emplazamientos posibles, e, incluso, la gestión de la demanda y la retirada de plantas obsoletas o sus alargamientos  de vida.

En cualquier empresa importante esto se lleva a cabo mediante un proceso continuo, que se denomina la planificación estratégica, y que produce unos programas de actuación, revisables continuamente, a corto, medio y largo plazo.

Algunas veces, esta fase es inexistente, pues la actuación viene impuesta desde fuera, sin que existan opciones posibles. Este es el caso de un requerimiento nuevo administrativo que obliga, por ejemplo, en un plazo determinado, hacer una adaptación medioambiental de las instalaciones.

No obstante, en la mayoría de los casos, las necesidades del mercado y los planes de la competencia precisan de un estudio de planificación estratégica que, previa estimación del comportamiento futuro de la demanda, optimizan las diferentes alternativas posibles y obtienen programas de actuación diversos según los escenarios que se contemplen.

Al ser un plan estratégico de la empresa, aunque su elaboración esté asignada organizativamente a una unidad específica, deben intervenir, en su control y a través de un comité de dirección, todas las unidades de la empresa, para contemplar y cuantificar como afecta, a cada uno de ellos, los recursos financieros, humanos y técnicos necesarios.

Vamos, por pasos, a definir el proceso de planificación estratégica de una empresa, es decir, la herramienta teórica que facilitará a la gerencia la toma de decisiones dentro de un contexto de competencia para la más favorable de las alternativas posibles, que es aquella que minimiza los costes.

En la Fig. nº nº 5 a: vamos a esquematizar todo el proceso de planificación estratégica de una empresa:

4.3.- Determinación del crecimiento futuro de la demanda:

Previamente a la determinación del crecimiento de la demanda, es conveniente definir los escenarios posibles futuros en los que se moverá la empresa y para los cuales será preciso estimar la demanda y los correspondientes planes estratégicos.

Un primer escenario debe ser el más pesimista o bajo, que limita el abanico de movimientos de la empresa y que la afecta de la forma más negativa posible. Un ejemplo podría ser el que representa la subida del precio de la energía unido a un incremento de las restricciones medioambientales existentes y a una contracción del Producto Interior Bruto (PIB).

En sentido opuesto debe estar el caso más optimista o alto, que también limita el abanico de movimientos de la empresa y que la afecta de la forma más positiva posible. Un ejemplo podría ser el caso de la bajada de los precios de la energía unido a una disminución del contenido de los contaminantes en las materias primas y a un crecimiento del PIB.

Por último, estaría el caso más probable que ocurra o caso central. Por ejemplo, se contemplaría el mantenimiento de los precios de la energía unido, en el mismo sentido, al de las restricciones medioambientales y al del crecimiento del PIB.

Definidos estos tres escenarios, hay que evaluar el comportamiento de la demanda en cada uno de ellos.

El primer “imput” para su determinación y con alta ponderación, debe de contemplarse la opinión del personal de mercado, que en contacto diario con él, puede sentir, mejor que nadie, cual puede ser su comportamiento futuro.

Respecto a la previsión teórica del comportamiento de la demanda, existen métodos simplistas, como puede ser el de ligar el consumo al comportamiento previsto del PIB o al mantenimiento de la pendiente de crecimiento en las condiciones que se estén dando en ese momento o que se hayan dado, históricamente, en situaciones similares a las del escenario que se contemple.

Existen otros métodos más sofisticados para la determinación del crecimiento previsible de la demanda y son los de aplicación de los denominados modelos econométricos. Este tipo de modelos, utiliza un segmento de mercado, cuya relación entre consumo y crecimiento sea muy fiable, para determinar la evolución previsible del conjunto de la demanda. Como ejemplo podemos citar, en la determinación del incremento de la demanda eléctrica, el previsible comportamiento del sector inmobiliario residencial. En este segmento, se tiene muy bien caracterizado el consumo de una casa, ya que se sabe perfectamente que una casa tiene las cargas típicas de lavadora, cocina, nevera, horno, etc. Si se conoce el incremento previsto de nuevas viviendas, fácilmente determinado por el nº de nuevos visados presentados para ser aprobados, el modelo determina el crecimiento previsto de este segmento y, como consecuencia, del sector eléctrico como mercado en su conjunto.

Los modelos econométricos no solo se construyen a través de una aplicación interpuesta, pueden construirse directamente, como una función dependiente de variables concretas. En el caso del segmento residencial anteriormente mencionado, sería una función dependiente de: nº de clientes afectados, ingresos de los clientes, precio de la electricidad, precio del combustible alternativo, consumo de electricidad al año y vectores de variables: de clima, de saturación, del mayor elemento de consumo en la vivienda y de la conservación. La función mencionada se puede dividir en dos: una de ellas referida al consumo por cliente y, la otra, para la predicción del nº de clientes. La forma de obtener estas funciones es mediante la determinación de la correspondiente función de regresión, ajustada linealmente o lineal-logarítmicamente.

4.4.- Determinación del plan de expansión de la capacidad productiva:

Conocido el incremento de la demanda futuro, el paso siguiente es, según la estrategia empresarial existente o la regulación aplicable, determinar el nivel de sobrequipamiento necesario para, o bien no desabastecer el mercado nunca o hacerlo y que los costes sean mínimos. Para determinar la forma de conseguir estos objetivos se utilizan programas, en los que se determina el margen de reserva necesario para que, por ejemplo, la probabilidad de ruptura en el abastecimiento sea menos de un día al año. Muchas veces, simplemente, se fija el margen mediante un porcentaje, por ejemplo el 15%, sobre la capacidad punta potencialmente demandable.

Conocido el margen de sobrequipamiento y la demanda prevista, el siguiente paso será optimizar el parque de producción existente junto con la expansión necesaria. La forma de hacerlo suele ser a través de aplicación de modelos a todas las alternativas de incremento de producción posibles, teniendo en cuenta el parque existente y su situación en cuanto a características y vida remanente, también se tendrá en cuenta las materias primas posibles, las restricciones medioambientales, las tecnologías disponibles para las nuevas instalaciones de producción, las constricciones de emplazamientos, las condiciones y limitaciones financieras, etc. La optimización se realiza buscando la minimización de costes del sistema productivo y el resultado será un plan estratégico detallado de nueva producción a corto, medio y largo plazo. Los modelos comerciales que se vienen aplicando en estos análisis de planificación estratégica para planes de expansión en los sectores energéticos, responden a los siguientes nombres comerciales: EGEAS, MIDAS, COMPETE, TELPLAN, LMSTM, UPM, etc.

Como ejemplo de realización de un estudio de plan de expansión describiremos el caso de la generación eléctrica de un sistema ya existente. El análisis no solo debe de contemplar la optimización del sistema eléctrico, con minimización de costes, sino que también debe contemplar aspectos tales como las incertidumbres en el crecimiento de la demanda eléctrica y otros parámetros[i].

Los “imputs” que precisa el programa del ejemplo serían los siguientes:

  • Generales: Año base, nº días por año, nº de horas por día, tasa de descuento, margen de reserva, años de referencia para la determinación de la probabilidad de pérdida total de producción y de la carga pico de demanda, limitaciones para la reserva de energía, curvas de carga anuales y escalaciones previstas de la carga pico y energía demandada.
  • Generación: año de instalación, primero y último año de la nueva instalación prevista, vida de operación, capacidad promedio, capacidad punta en emergencia, tasa de parada forzosa, factor de capacidad anual, eficiencia, límites de energía, tasa de escalación del precio de los combustibles, costes fijos y variables de operación y mantenimiento, costes de los combustibles, requerimientos de mantenimiento, emisiones, emplazamientos y sus restricciones y costes de inversión.

  • Específicos: periodo de la planificación, nº de años de la planificación, alternativas de expansión, restricciones e informes a producir.

El modelo que se aplicaría es del tipo de algoritmo probabilístico, con determinación de los costes de producción y la fiabilidad del sistema eléctrico nuevo. Para aquellos casos especiales de planta con limitación de energía (hidráulicas) y otros casos se aplicarán algoritmos específicos.

Los informes que resultan de la aplicación del programa determinan, por planta y de forma anual y mensual, la energía y los costes, la eficiencia, los consumos de combustibles, las emisiones contaminantes y los costes de operación y mantenimiento. El programa a que nos venimos refiriendo tiene las siguientes opciones adicionales:

  • Curvas de cribado: permite hacer una aproximación entre las diferentes tecnologías a través de las curvas de duración carga (obtenida de la curva de demanda de carga y en la que se representa en ordenadas el % del tiempo y en accisas la carga demanda) superpuesta a las rectas de costes totales de cada planta (ver Fig. nº 5.). El resultado es una valoración de las horas previstas de funcionamiento para cada planta.

Fig. 5 b: Curvas de cribado

De las curvas diarias durante un año (curva superior izquierda) se obtiene la curva duración carga (curva superior derecha), en donde se indica el nº de horas que la potencia demandada supera un determinado valor. En la parte inferior se representan tres tecnologías caracterizadas por el coste de producción en función de sus horas de funcionamiento (a cero horas el coste serian solo los costes fijos, con el funcionamiento hay que añadir los costes variables que en cada tecnología son diferentes). El orden de funcionamiento sería, primero la tecnología A hasta que, por costes variables menores, debe entrar la tecnología B y, finalmente, la tecnología C. Los puntos del eje X, que se obtienen en el punto de cambio de funcionamiento, se trasladan a la curva duración carga, significando el área que encierra la producción de cada tecnología

  • Programa dinámico: permite hacer la combinación de todas las alternativas de generación y seleccionar aquella combinación que representa el mínimo coste.
  • Análisis medioambiental: permite determinar las emisiones de cada alternativa de combinación, para cada unidad, y los créditos medioambientales que resulten.
  • Restricciones medioambientales y de emplazamientos: permite imponer límites, por esos conceptos, a las unidades de las diferentes combinaciones analizadas. En el caso que se superen los valores limitados, el programa modifica el plan de producción, hasta conseguir no superarlos, y vuelve a calcular los costes.

  • Análisis de interconexiones eléctricas con otras empresas: permite modelar los efectos de las interconexiones eléctricas con los sistemas vecinos, con objeto de optimizar los intercambios y las reservas de generación existentes.
  • Análisis de sensibilidad: permite modificar y evaluar hasta 20 variables de forma simultanea
  • Análisis de alternativas por retirada de plantas existentes: permite la optimización de la retirada, la rehabilitación o la construcción por fases de las unidades de producción.
  • Análisis de riesgos: permite analizar el impacto, en términos de riesgo, de la opción optima o cualquiera seleccionada
  • Análisis financiero optimizado: permite obtener los estados financieros completos de la empresa así como la estimación de los precios de la electricidad para cada tipo de consumidor
  • Análisis de inversiones: permite modelizar la determinación de los costes y con ello obtener los costes anuales y tasas de retorno.

Retornemos, tras la descripción de una herramienta para realizar la planificación estratégica, a los ejemplos de las situaciones que ocurrieron en los años 70 y 80 del pasado siglo. Vamos a profundizar en las causas que motivaron los aciertos y errores en los planes de expansión de la generación de energía eléctrica llevados a cabo por las empresas del sector:

  • La inversión en nuevas centrales que usaban como combustible un derivado del petróleo (fuel-oil) quedaron fuera de la producción base del país, debido a las siguientes causas:
  1. El encarecimiento del precio de este combustible no fue tenido en cuenta, se supuso que iba a ser barato y abundante su suministro del mercado internacional.
  2. El crecimiento de la demanda de energía eléctrica no solo no fue el previsto sino que, en vez de aumentar, se redujo, debido a la crisis existente, que provocó una recesión económica generalizada y duradera.

Está claro que, en la planificación estratégica que se realizó, los escenarios más desfavorables se sobrepasaron para la alternativa de centrales que usaban, como combustibles, los derivados del petróleo de importación. Sin embargo, la empresa que apostó por el carbón autóctono, se quedó favorecida por una situación que sobrepasaba el escenario más favorable.

  • La inversión en centrales nucleares nuevas constituyeron un fracaso debido a las siguientes desviaciones:
  1. El coste de la inversión, tanto en equipos como por los intereses intercalarios que se generaron durante el largo periodo de construcción, agotaron la capacidad financiera de las empresas.
  2. La crisis económica redujo la demanda de energía, haciendo innecesaria la nueva potencia en construcción.
  3. El coste del dinero o tasa de descuento se elevó, a valores tan elevados, que hizo más rentable e interesante el uso de centrales viejas ya amortizadas, aunque sus costes de operación fuesen peores.

En resumen, la planificación estratégica falló a la hora de la estimación del crecimiento de la demanda y a la hora del análisis de la sensibilidad frente al coste de la inversión y frente al coste del dinero. El coste de la inversión debió considerarse mayor, conociendo, como se conocía, que la tecnología nuclear no se podía considerar como madura en aquellos momentos.

  • Por último, el acierto en cuanto a la inversión en centrales de carbón de importación y la compra de activos a otras empresas, más que un éxito de planificación estratégica, fue un éxito personal de la gerencia de una empresa, que supo ver la oportunidad que representaba una buena situación financiera con respecto a otras empresas en dificultades.

De lo expuesto, se deduce que, a la pregunta de lo que necesita una empresa en el futuro, le debe de dar contestación una combinación ponderada del resultado procedente de las herramientas de planificación estratégica junto con el juicio, experiencia en el sector y talento de su gerencia.

[1]  Tenessee Williams

[i] REFERENCIA 10: ELECTRIC GENERATIONS EXPANSION ANALYSIS SYSTEM, EPRI EL-2561.

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