FASE CONCEPTUAL Y ESTUDIOS DE VIABILIDAD DE PROYECTOS INDUSTRIALES

5.- Fase II de un Proyecto Industrial: Fase Conceptual y Estudio de Viabilidad:

Una vez conseguido un Plan Estratégico de cara al futuro, las empresas cuentan con una herramienta que permite conocer los proyectos que tienen que acometer, cuando tienen que estar ejecutados estos proyectos, sus costes y sus características principales. No obstante, como los planes estratégicos están basados en plantas de producción con caracterización genérica, es decir, sin contemplar detalles y condicionantes específicos, es por ello por lo que se precisa pasar a una fase en la que se afine más, para llegar a definirlo básicamente, tras un análisis de alternativas posibles. La definición básica debe ser a nivel de anteproyecto, es decir, con definición de sus objetivos y de su programa, presupuesto y organización básica para acometerlo. En esta fase es esencial la participación del que será el Director del Proyecto. Un ejemplo de lo indicado podría ser el caso de la necesidad de colocar un ciclo combinado en un lugar determinado, según ha resuelto el Plan Estratégico de la empresa. Sin embargo, si el ciclo debe ser de una, dos o tres presiones o si debe de llevar o no chimenea de by-pass, es motivo de un análisis más detallado de alternativas.

CICLO COMBINADO

A veces y porque la necesidad de un proyecto surge repentinamente y no está considerado en el Plan Estratégico de la empresa o porque su tamaño no es de suficiente importancia, se inicia un Proyecto, directamente con la fase de Viabilidad. Un ejemplo de este caso podría ser el de instalar una, dos o tres máquinas apiladoras en la escombrera de una mina, siendo, en todos los casos, la misma capacidad de apilado. Otro caso podría ser, para la misma capacidad de transporte, el  definir la mejor alternativa posible entre tres medios: tren, camión o funicular.

RECOGEDORAS Y APILADORAS DE UN PARQUE DE CARBONES

La definición de las alternativas que hay que considerar como posibles, en esta fase, con objeto de dar satisfacción a la necesidad planteada, deben ser definidas por las unidades técnicas de la empresa (Ingeniería y Producción).

Para definir las alternativas posibles existen dos opciones. Se puede contratar a una empresa especializada y con experiencia en estos temas, que en la mayoría de los casos se requiere que sea muy específica. Estas empresas suelen ser internacionales, de ingeniería, de gran prestigio y proceden normalmente de países en donde, tecnológicamente, se está muy avanzado. A título de ejemplos, me estoy refiriendo a casos como, en el sector eléctrico, BECHTELL, STONE AND WESBTER, BLACK AND BEACH, etc., en el sector minero, REHINBRAUN o, en el sector del petróleo, FLUOR DANIELS. Las actividades de estas empresas en sectores de países muy desarrollados hacen que dispongan de una experiencia digna de ser comprada. El problema de contratar con estas empresas es que suelen ser caras, es difícil de evaluar la calidad del trabajo suministrado y suele quedarse en situación de dependencia de ellas para las fases siguientes del proyecto. La segunda vía posible, para solventar la definición de alternativas, es acudir a los tecnólogos que luego podrían ser los suministradores de la nueva planta y que, con ese aliciente, aceptan ser contratados, para realizar todos, al mismo tiempo, el mismo trabajo, en el que definirán las soluciones tecnológicas que se precisen en el caso particular que ocupa. El condicionante principal a este tipo de contratación es que, en caso de que finalmente se les adjudique el suministro de la planta necesaria, se descontaría el valor del trabajo contratado para esta fase preliminar. La bondad de esta metodología es que suele ser barata, se obtiene un buen producto, controlable, y suele ser eficaz en cuanto a su calidad, ya que proviene de un proceso competitivo. A veces, se precisan realizar ciertos ensayos y pruebas previas en el laboratorio para definir, específicamente, la planta necesaria y obtener una valoración de cada alternativa lo más ajustada posible. Como ejemplos, se pueden citar los ensayos denominados “jar test” para, con el floculante más adecuado, determinar el tamaño de los decantadores en una planta de tratamiento de aguas o, también, el caso de caracterización de unos lodos, con objeto de definir su instalación de bombeo más idónea.

El resultado final suele ser varios anteproyectos, diferentes cada uno de ellos, con su proceso y su eficiencia, con su presupuesto y con su programa de ejecución. También pueden originarse varios anteproyectos de diferentes alternativas, cuando éstas provienen de variantes naturales dentro de una misma tecnología cuyo proceso se optimiza en función del emplazamiento, del mercado o de otras circustancias particulares. Esto último sería el caso de una central de producción eléctrica que contempla la refrigeración por agua de mar, mediante torres de refrigeración (natural o tiro mecánico), por vía seca o que contempla su ubicación en diferentes emplazamientos.

Cada una de las alternativas posibles debe de estar definida específicamente para el caso particular, a diferencia de lo indicado para la fase de determinación del plan estratégico de la empresa, en la que era suficiente disponer de una definición genérica de la tecnología del proyecto, a nivel de costes, eficiencia y demás parámetros fundamentales.

Estudio de Alternativas:

Es la pieza fundamental de la fase conceptual y su objetivo debe de ser la selección de lo mejor para la empresa (eficiencia, seguridad y rentabilidad), debiendo, el estudio, contemplar todas las alternativas válidas desde un punto de vista técnico. Algunas pueden ser rechazadas, a priori, por sentido común, aunque se debe ser prudente en la eliminación de una alternativa que parezca, en principio, poco apropiada, ya que puede que alguna de sus variantes sea interesante y se pierda, por un cribado inicial poco reflexivo. Las recomendaciones para asistir a una apropiada selección de alternativas a considerar son las siguientes:

• A menos que las diferencias estén perfectamente cuantificadas, cada alternativa debe representar igual servicio.
• Alternativas que a primera vista pudieran parecer iguales de hecho pueden presentar grandes diferencias.
• Comportamientos del pasado aplicados a futuro deben de hacerse con cuidado, ya que la relación causa efecto puede cambiar.
• La retirada de una instalación existente equivale a invertir, en ese momento, para sustituirla o hacerlo en el futuro.
• Las necesidades futuras de producción se pueden solventar con la adición nuevas instalaciones, con la compra, a otros, del producto que tu mercado demanda, con la aplicación de sistemas de conservación de la demanda en el mercado o, finalmente, con diversas combinaciones de las soluciones citadas.

5.1.- Análisis Económico de Alternativas:

Decía un escritor español del siglo XIX[1]: “nada es verdad ni mentira, todo es según el color del cristal con que se mira”, reflexión poco común en la forma de pensar de los españoles, que tendemos a dogmatizar todo y plantear siempre la disyuntiva de que las cosas “o son blanca o son negras”. Los anglosajones, que son más prácticos, las cosas son según el punto de vista que se contemplen. En este sentido, los análisis económicos de alternativas se realizan con métodos diferentes según las siguientes perspectivas:

D. RAMON DE CAMPOAMOR: INGENIERO Y PREMIO NOBEL DE LITERATURA

1.-Perspectiva de la Empresa:

Se trata de buscar la solución que, de forma sostenida, sea la de mayor rentabilidad y genere el máximo beneficio a lo largo de toda la vida de una nueva inversión.

2.-Perspectiva del Consumidor:

Se trata de buscar la solución que, produciendo lo mismo, da como resultado el menor coste por unidad de producto, sin que esto necesariamente sea la solución mejor desde otras perspectivas. Son métodos de análisis de inversiones en mercados regulados que buscan el servicio del consumidor, a través de la aplicación de las tarifas más bajas posibles.

3.- Perspectiva del Accionista:

Se trata de buscar la solución que produzca, en el corto plazo, el máximo beneficio en la cuenta de resultados de una empresa, es decir, que produzca el máximo beneficio (dividendos y cotización en bolsa) en el accionista, sin que sea determinante el impacto en la empresa y contando que los accionistas no tienen que tener compromiso de permanencia en el accionariado.

4.- Perspectiva del conjunto de la Sociedad:

Se trata de buscar la solución que mayores beneficios reporta a la sociedad en su conjunto  (contando todos los impactos que produce una inversión) y que son las que produce sobre otras inversiones, ya hechas por otros, sobre los ciudadanos, sobre los recursos existentes, etc. y contando con todas las externalidades (medioambiente, seguridad de abastecimiento, dependencia exterior, etc.).

5.1.1.- Métodos de cálculo para comparar alternativas desde la perspectiva empresarial:

Existen dos tipos de métodos de valoración económica de alternativas:

1.-Métodos denominados estáticos, que son simples y que se reducen a la obtención de un ratio sin referencia objetiva alguna y que se suponen son, sin necesariamente serlo, representativos de todo el periodo de vida de la inversión:

Relación Coste/Beneficio:

El numerador de este ratio son los costes totales de inversión, con valor en el momento que se inicia la operación comercial de la planta, es decir contando los denominados intereses intercalarios.

El denominador es la suma de todos los cash-flows anuales, todos ellos puestos en valor del momento que se inicie la operación comercial, es decir descontados.

Se suele emplear sin considerar la inflación y considerando la moneda constante. Para simplificar el cálculo, en algunos casos, se puede considerar la tasa de descuento con valor cero

El ratio debe de ser menor que 1 y cuando más bajo sea mayor interés tiene la alternativa. Para nada este método facilita una indicación, a través del tiempo, de la forma que evoluciona la inversión, pudiendo resultar que una inversión con muchos beneficios al final de su vida tenga un mejor ratio que otra que los beneficios son al principio. Sin embargo, este método suele emplearse como cribado inicial de alternativas, descartando, de entrada, aquellas con ratios por encima de un cierto valor admisible para la empresa.

Periodo de Recuperación (Pay-Back):

Es el más popular de los métodos estáticos y ofrece una cifra muy representativa de la bondad de la inversión ya que indica el tiempo, desde la realización de la inversión, en que su coste queda compensado por los beneficios económicos descontados conseguidos por su utilización. Periodos de retornos cortos son la situación más favorables para proyectos con riesgo. A veces, en proyectos de sustitución de tecnologías existentes por otras nuevas de mejores costes de explotación, se utiliza el ahorro anual de costes comparados con los costes de inversión de la nueva tecnología para determinar el periodo de recuperación.

Lo más habitual es usar este método como cribado inicial de alternativas, desechando aquellos periodos de recuperación mayores que un valor que la empresa tiene establecido como límite. En el caso de utilizarse el método como cribado inicial, se efectuará en moneda corriente y con tasa de descuento nula.

Los inconvenientes que tiene el método son varios. En el caso de sustitución de una instalación por otra nueva con menor coste de explotación, al utilizarse el ahorro que se consigue para determinar el periodo de recuperación, el método no permite comparar entre sí las diferentes tecnologías de sustitución. En este caso, se debe utilizar cualquiera de los métodos dinámicos pero aplicados a cortos periodos de tiempo. Otro inconveniente es que el método no contempla, más allá del periodo de retorno, las posibles variaciones en la tasa de descuento, inflación, ingresos, etc., por lo que este método no debe ser el principal en el análisis de alternativas

Retorno sobre la Inversión (ROI):

Es una variedad del ratio C/B, anteriormente descrito, y se determina dividiendo el promedio de los ingresos y el promedio de la inversión. No tiene en cuenta el coste del dinero y es práctica industrial aplicarlo solo al primer año completo de la inversión que, por otra parte, suele dar un ROI más bajo que el que se obtiene aplicándolo al promedio de años.

Cuanto más alto sea este ratio más interesante resulta la inversión.

2.- Métodos denominados dinámicos que son más ambiciosos y completos, al contemplar todo el periodo de inversión, la inflación y el coste del dinero, sus ratios tienen referencias objetivas, son fáciles de interpretar y auténticamente son representativos de las inversiones.

• Valor Actual Neto (VAN):

Para determinarlo se seguirá el siguiente procedimiento:

Aplicando la inflación prevista, tanto a los ingresos como a los gastos, aplicando una amortización lineal y los impuestos correspondientes, se determinarán los cash-flow anuales. Los ingresos se determinarán de la forma más realista posible, de acuerdo con el escenario más probable.

Los cash-flow anuales y el valor residual de la inversión (al final de su vida financiera), se descontarán, de acuerdo con el coste del dinero y en moneda corriente (aplicar coeficientes de actualización según Anejo nº 6  ), a fecha del inicio de la operación comercial de la inversión realizada.

Por otro lado, a la suma de los descontados cash-flow anuales y del valor residual se le restara el coste de la inversión inicial puesta en valor de inicio de la operación comercial (es decir, incluyendo los intereses intercalarios). El resultado es el VAN.

El VAN tiene un significado muy claro: es el valor neto en moneda que reporta la alternativa. Cuanto mayor sea más dinero ganará la empresa con esa inversión, es dinero, algo tangible, no es un ratio.

Cuando de lo que se trata es de comparar varias alternativas independientes entre sí, es decir, sin influencia entre ellas y sin que la selección de una de ellas excluye a la otra, y que, además, todas ellas producen el mismo servicio en el mismo periodo de tiempo, la alternativa que tenga el mayor VAN es la mejor. Si alguna alternativa tienen un VAN negativo, es rechazable. En el caso de que las alternativas a comparar no tengan la misma vida, no se podrán comparar a través del VAN, a menos que se haya considerado las alternativas de forma repetitiva hasta que el plazo total del conjunto de las repeticiones den como resultado el mismo plazo en todas las  alternativas. Tampoco podrán compararse alternativas cuando alguna de ellas tiene restricciones financieras que no se pueden cumplir, a pesar de su VAN sea positivo.

Cuando el análisis de alternativas incluye alguna que cuenta con un subsidio público, el proceso a seguir pasa por calcular el VAN suponiendo que la inversión se financia sin subsidio, de acuerdo con el coste del dinero correspondiente a la oportunidad del mercado para proyectos de ese riesgo. Este VAN se debe corregir con el VAN que supone el préstamo en buenas condiciones (subsidio) y con una tasa de descuento correspondiente al coste con el que a la empresa le prestarían. La suma de los dos VAN daría uno mayor, correspondiente a la solución del proyecto subsidiado. Para clarificar lo dicho en último lugar, supongamos que el préstamo fuese de 5 MM de euros a devolver en 10 años a razón de 647500 euros/año. El VAN del préstamo sería:

VAN= 5000000- ∑ 647500/(1,08)ⁿ= 655000 euros; Siendo el coste del dinero, para un préstamo a la empresa, el 8%. Los 655000 euros habría que sumárselo al VAN normal, sin subsidio.

Este caso es del subsidio correspondiente a un crédito blando, en el caso de ser un puro subsidio económico, su valor se restará del coste de la inversión, con lo que el VAN aumenta en esa cantidad.

Una variante al VAN es el VFN (Valor Final Neto), construido de la misma manera pero está dado al final de la vida de la inversión, en vez de al principio, con lo que los cash-flow y valores de la inversión en vez de descontarse se escalan con el coste del dinero. El método no cambia el resultado.

A veces, las empresas desconfían del análisis económico a muy largo plazo, por las incertidumbres que representan los comportamientos de factores tales como el coste del dinero, escalación, ventas, etc. Por ello, es habitual calcular el VAN para un corto periodo de tiempo, por ejemplo 10 años, pero con la amortización e impuestos anuales correspondientes a la totalidad de la vida financiera prevista, con lo que se seleccionará la alternativa con mayor o menos negativo VAN.

• Tasa Interna de Rentabilidad (TIR):

Este método es muy popular ya que, su sentido, es el de cuantificar la rentabilidad de la inversión. Cuanto más alta sea, mucho mejor y, si resultase bajo, puede ser más interesante, económicamente, para una empresa, en vez de hacer la inversión, meter el dinero en el banco que le puede dar más interés.

Como hemos visto, cuanto mayor sea el coste del dinero, cuando se calcula el VAN, al actuar en el denominador en la actualización de los cash-flow, éstos, en valor actual, son cada vez más pequeños. El TIR es el coste del dinero correspondiente a un VAN cero, es decir que el sumatorio de los cash-flows descontados es igual al valor total de la inversión.

El cálculo es mediante un proceso iterativo de tanteo en el que se ensaya diferentes costes del dinero hasta conseguir la igualdad citada. Mediante la herramienta de la hoja de cálculo de EXCEL se puede fácilmente determinar.

Produce los mismos resultados que la comparación de alternativas por VAN, aunque tiene los inconvenientes de que puede darse el caso que, con el cálculo, no se obtenga ningún TIR o se obtengan más de uno. Además, en el caso de que el coste del capital varíe con el tiempo, el resultado es un promedio de difícil interpretación.

• Equilibrio del Proyecto ( Project Balance) :

Es un método, esencialmente gráfico, que pretende representar la forma como evoluciona económicamente un proyecto a lo largo de su vida. Durante la representación del primer año, la evolución es una línea paralela al eje de ordenadas con un valor negativo igual al coste de la inversión al inicio de la operación comercial. Al final del primer año, el valor de la inversión actualizada se restará del cash-flow del primer año, resultando una línea paralela al eje de ordenadas de menor valor negativo. Así se proseguirá, llegando un momento en el que el valor pasa a positivo, coincidiendo, el tiempo transcurrido desde la operación comercial hasta ese instante, con el periodo de retorno de la inversión, y gráficamente la evolución económica pasa a ser una línea paralela al eje de ordenadas, pero ya  en la parte positiva del eje de ordenadas. El resultado es un gráfico constituido por escalones, encerrando el área de los beneficios y pérdidas netos del proyecto en cada momento. Con la sola visión de este grafico se deduce el periodo de retorno y la magnitud de los valores netos en cada momento. La superposición de los gráficos de dos proyectos permite compararlos y ver, de ellos, cual produce más valor y si este valor es al principio, mediados o al final de la vida. En la figura nº 6 se puede apreciar cuatro proyectos con sus cuatro representaciones.

El valor de la inversión es igual en los cuatro proyectos y los casw flows son diferentes en ellos, en el primero son decrecientes, en el segundo son iguales, en el tercero son creciente y en el cuarto solo hay uno, muy grande, al final.

Pasemos a dibujar el Projet Balance de los cuatro proyectos:

Valor futuro neto VFN: 1200

Comentarios: el primer proyecto tiene el más corto periodo de recuperación 2 años. El segundo y el tercero tienen el mismo pero de 3 años. El último proyecto tiene el mayor periodo de recuperación y se produce en el último año.

Todos los proyectos tienen el mismo VFN, es decir son iguales de rentable.

Respecto al riesgo, del primero al último va aumentando el riesgo ya que la pérdida de beneficio en el último es mayor, cualquier aumento imprevisto de la inversión o disminución de los “cash flows” lo colocaría en pérdidas.

Por último, la acumulación de beneficios va disminuyendo del primero hacia el último

Es decir el sistema de Projet Balance  produce una buena información sobre tres aspectos:

• Periodo de retorno
• Exposición al riesgo
• Velocidad de acumulación de beneficios.

Ni que decir tiene que el mejor proyecto sería el primero y el último el peor

5.1.2.- Métodos de cálculo para comparar alternativas desde la perspectiva del consumidor:

Para el Consumidor, existen dos exigencias fundamentales, que el suministro sea seguro y que éste sea barato. La forma de conseguirlo puede ser mediante la creación e implantación de dos diferentes sistemas de suministro, a saber:

1. Sistema totalmente liberalizado y competitivo, sin oligopolios, complementado con un régimen sancionador fuerte.
2. Sistema regulado en el que las tarifas deben de ser suficientes para pagar unas plantas fiables y cuya inversión tenga asegurada su recuperación, con unos intereses razonables para el capital invertido.

Los métodos comparativos para la opción a) son los ya descritos para la perspectiva de la empresa. Sin embargo, para el sistema regulado se ha creado una metodología específica, que se denomina la de Mínimo Requerimiento de Recuperación, y que pasamos a desarrollar:

• Mínimo Requerimiento de Recuperación (MRR):

Se trata de determinar todos los requerimientos de recuperación de todas las alternativas que se analizan y elegir aquella que tiene una cifra menor, lo que significa que tendría, por unidad producida, una tarifa más baja.

Los requerimientos de recuperación de una inversión son las cargas que tiene una inversión y que deben ser recuperadas con su puesta en operación comercial y a lo largo de su vida financiera.

Las cargas que tiene que hacer frente una inversión, recuperada vía tarifa, son las siguientes:

• El crédito utilizado así como las cargas financieras que provoca (de débito y de recursos propios). Estas cargas son decrecientes conforme se va pagando el créditos
• Impuestos y seguros.
• Amortización con objeto de tener al final de la vida de la instalación un capital igual a su coste. Se supondrá lineal la amortización
• Gastos fijos y variables de operación, mantenimiento, combustibles, materias primas y otros consumibles (ver forma de calcularlo en el apartado 3.3.8).

De forma gráfica las cargas se pueden dibujar según la siguiente figura nº 7 a

• Serie 1 Costes de Operación y mantenimiento
• Serie 2 Costes de combustibles y materias primas
• Serie 3 Seguros e impuestos propiedad
• Serie 4 Impuestos
• Serie 5 Amortización
• Serie 6 Retorno del crédito
• Serie 7 Retorno del Capital

El método no tiene en cuenta los ingresos por ventas que tiene la inversión, así que no analiza el negocio como hacían los métodos hasta ahora descritos y se limita a considerar, como una carga más, los intereses, razonables, que debe recibir el inversor.

La metodología es simple y utiliza el concepto de cargas niveladas para así obtener un valor del coste anual, igual y representativo de toda la vida de la inversión. Dividido ese coste por el nº de unidades producidas se obtendría el coste unitario nivelado.

Antes que nada vamos a definir los siguientes factores:

• Factor de nivelación: L_n

Siendo

e_a : escalación aparente anual k= (1+e_a )/(1+i)

e_r: escalación real anual e_{a =} ((1+e_r) (1+e_i))-1

e_i: inflación anual

i: tasa de descuento anual a_n= (1+i)ⁿ-1/i (1+i)ⁿ

n: nº de años

L_n= k (1-kⁿ)/a_n (1-k)

• Factor de cargas niveladas: P

Siendo

V= Suma de todas las cargas anuales en valor actual.

P=V x cc= V (1+i)ⁿ x i/((1+i)ⁿ-1)

Para entenderlo, se indica el siguiente ejercicio simple:

• Coste de la inversión al inicio operación comercial: I= 6 mm€.
• Cargas el 1º, 2ºy 3º año=10; 12; 15 mm€.ACTOR ARGAS
• Coste del dinero, i= 6%.
• ∑ de las cargas descontadas= 10/(1,06)+12/(1,06)²+15/(1,06)³=9,43+10,68+12,6=32,7 mm€.
• e_i= 3% ; e_r=0 ; e_a= 3%
• k= 0,97; a_n= 2,672
• L_n= 1,056
• Inversión inicial nivelada en tres años: 6x L_n= 6,34 mm€
• Cargas descontadas niveladas; P= 32,7 x 0,374= 12,21 mm€.
• Requerimientos de Recuperación anual: 12,21+6,34= 18,55 mm€.
• Producción anual: 3000 unidades.
• Coste unitario nivelado: 6183 €/unidad.

Solamente una alternativa que tenga un coste unitario nivelado menor de 6138 € será mejor para el consumidor.

En el Anejo nº 16 se adjunta hojas de cálculo para determinar L_n, e_a, a_n, V, cc. RR y coste unitario nivelado

Al igual que en los descritos métodos desde la perspectiva de la empresa, el procedimiento del mínimo requerimiento de recuperación se puede aplicar a solo los primeros años, aunque la amortización y las tasas sean las de toda la vida de la inversión.

En el Anejo nº 17 se adjunta una hoja de cálculo en EXCEL para realizar el análisis de una alternativa correspondiente a una central eléctrica con tecnología de ciclo combinado, en la que se determinan, año a año y en conjunto, los valores desde la alternativa de la empresa  y del consumidor (TIR, VAN, VFN, Periodo de Recuperación, Relación coste/beneficio, Coste nivelado, Requerimiento de Recuperación, etc.)

• Otros Métodos:

Cuando de lo que se trata es de comparar alternativas por el propio consumidor y desde su perspectiva, los métodos aplicables son los mismos ya mencionados para el análisis desde la perspectiva de la empresa, lo que pasa es que, en su aplicación para el consumidor, dependen en gran medida del coste del dinero a considerar que, a su vez, está directamente relacionado con la capacidad económica del inversor.

En aquellos sectores de poca capacidad económica, como puede ser el sector residencial, en donde la capacidad y riesgo de no poder pagar el dinero prestado sea alto, se debe de tomar, como coste de oportunidad, la Tasa Interna de Rentabilidad de otro proyecto similar realizado en este segmento de mercado.

En segmentos del mercado más solventes (comercial o industrial), se pueden tomar el coste del dinero de forma diferente para las recuperaciones o beneficios (tasa de descuento utilizado en proyectos similares) que para sus costes (tasa de descuento según el riesgo específico del proyecto).

Es bastante frecuente utilizar, como método de comparación, el método de coste y beneficios para el consumidor, valorados cada uno de ellos, año a año, en dinero y descontados a inicio. A este beneficio neto obtenido se le restará el coste de la inversión necesaria. En la valoración del coste y el beneficio influyen factores tales como, valor del servicio, costes de paradas, incentivos, etc. Lo que se hace realmente es determinar el VAN para el consumidor de acuerdo con la siguiente fórmula:

VAN = ∑_{n=1 a n=n} ((beneficios-costes)/ (1+i)ⁿ) – coste de la inversión inicial.

De forma resumida se puede decir que el valor de lo que le suponga de beneficio o de ahorro al consumidor, descontado, año a año, al momento en que la inversión entra en funcionamiento, menos el valor total de la inversión que realiza el consumidor es el VAN de cada alternativa que se analice.

Un ejemplo de este tipo de análisis de alternativas serían las que se le plantea a un consumidor que, para bajar el consumo de gas natural de calefacción en su casa, baraje dos posibilidades: o pone una caldera de calefacción más eficiente o mejora el aislamiento de su casa. En la primera alternativa, sumará las actualizaciones del valor del beneficio, debido al ahorro anual durante toda la vida de la caldera, y le restará el coste de la nueva caldera. En el segundo caso, será lo mismo pero aplicado al aislamiento nuevo. En el caso de la nueva caldera, para obtener el beneficio, a la mejora en la facturación hay que restar o sumar los mayores o menores gastos de operación y mantenimiento del nuevo equipo.

5.1.3.- Métodos de cálculo para comparar alternativas desde la perspectiva de los Accionistas:

No existen métodos de cálculos sencillos para analizar alternativas desde esta perspectiva, se emplean modelos para determinar los estados financieros de la empresa en el que se introducen el impacto de una o varias alternativas simultaneas de inversión.

De forma general, se puede decir que solo las empresas que generen muchos recursos pueden realizar fuertes inversiones. En caso contrario, no es de interés para el accionista cortoplacista realizarlas, porque supone un periodo, durante la ejecución de la inversión, en que se hace el desembolso, se pagan intereses y no existe ningún flujo nuevo de caja. Además, un inversión requiere un desembolso que se financia con recursos propios (ampliación de capital que hace que las acciones bajen, al dividirse, entre más tenedores, el valor de la compañía) o con recursos ajenos (deuda a largo/medio plazo que aumenta el apalancamiento de la empresa y probablemente haga que suba el coste financiero de la empresa y bajen los beneficios). Por tanto, el accionista preferirá alternativas de menor inversión aunque los gastos de explotación sean mayores.

Para profundizar más en este asunto, voy a desarrollar un poco los principios básicos de contabilidad financiera y así poder hablar, con cierta propiedad, de la perspectiva de los accionistas.

Los estados financieros de una empresa son dos cuentas. La cuenta de resultados y el balance de situación.

El balance de una empresa, define, en un cierto instante, los Activos de que dispone la empresa y de donde se ha financiado para conseguirlos (Pasivo).

Los Activos se ordenan, en el balance, de menor a mayor posibilidad de disposición, según el siguiente desglose:

• Activo Fijo:

• Material (terrenos, edificios, maquinarias, equipos, instalaciones, mobiliario, etc.)
• Inmaterial (concesiones administrativas, propiedad industrial, etc.)
• Financiero (títulos, préstamos concedidos, etc.)
• Gastos amortizables (de constitución de la empresa, de emisiones de obligaciones, etc.).
• Activo Circulante:
• Existencias (materias primas, productos terminados, etc.).
• Realizable o Deudores (clientes, anticipos a proveedores, etc.)
• Disponible o Tesorería (caja, banco, títulos, etc.).

El pasivo se ordena de menor a mayor exigibilidad según el siguiente desglose:

• Neto:
• Aportaciones exteriores de capital por acciones
• Reservas o autofinanciación.
• Pasivo fijo: (créditos de financiamiento a largo plazo como préstamos y obligaciones).
• Pasivo Circulante: (créditos de financiamiento a corto plazo, adelanto de proveedores, hacienda, etc.).

Al final del ejercicio contable se emite la Cuenta de Resultados en la que se va detallando los ingresos, gastos (Fijos (F) y Variables (V)) y beneficios obtenidos de acuerdo con la siguiente secuencia:

•  A-Ingresos y Ventas:

• B-Gastos de Explotación

1. Personal (F)
2. Materias primas (V)
3. Fabricaciones (V)
4. Ventas (V)

• C-Beneficio Bruto: A-B
• D-Gastos Estructura

1. Amortizaciones (F)
2. Generales (F)

• E-Beneficios Operativos: C-D
• F-Gastos Financieros (V)
• G-Beneficios de Explotación :E-F
• H-Resultados extraordinarios
• I-Beneficios antes de impuestos :G-H
• J-Impuestos
• Beneficio Neto: I-J

Para pasar de la Cuenta de Resultados al Balance se emplea el procedimiento denominado Estado de Origen y Aplicación de Fondos, de acuerdo con el siguiente esquema:

Fondos Provistos (I):

• Beneficio Neto
• Amortización

Financiación Externa (II)

• Nuevos Préstamos
• Nuevas Acciones de ampliación de capital

Total Fondos Provistos: I+II: A

Fondos usados:

• Construcción
• Reducción préstamos
• Dividendos

Total fondos usados: B

Aumento de Reservas: A-B

Con la definición de los principales documentos de contabilidad financiera de una empresa, vamos a describir los principales elementos del modelo que permite actualizarlos en función de los datos de cada inversión. Un modelo comercial que contempla la perspectiva del accionista responde al nombre de “Over/Under Capacity Planing Model”[ii]

• Entradas al modelo

Datos financieros

Activos

Inmovilizado y depreciación

Dividendos y acciones preferentes.

Préstamos e intereses existentes

Disponible

Intereses intercalarios que se generan durante la construcción

Impuestos sobre el beneficio.

Tasa de dividendos sobre el accionista.

Instrumentos financieros de capitalización

Coste de los instrumentos financieros de capitalización.

Ingresos anuales

Gastos anuales

Datos propios de la inversión

Años de amortización

Años de tributación

Plazos de construcción

Perfil de pagos del proyecto de inversión

Costes de construcción gastados anualmente

Costes de decomisionado (retirada de la inversión)

Ventajas fiscales

Datos de salida del modelo:

Cuenta de resultados.

Estado de origen y aplicación de fondos.

Balance.

Rentabilidad y costes de los instrumentos financieros.

Programa de construcción y financiación externa.

El análisis para cada año previsto de la inversión se debe de hacer desde el punto de vista patrimonial, económico y financiero. Sin embargo, de todos ellos, el más cortoplacista para el accionista, es el económico.

• Análisis económico:

Lo racional es coger los cinco primeros años de la inversión y elegir la alternativa que presente mejor media en los siguientes ratios.

• Cash- Flow generado.
• Dividendos.
• Umbral de rentabilidad= Costes fijos x Ventas/ (Ventas-Costes variables).
• Umbral de rentabilidad de caja= (Costes fijos-Amortizaciones) x Ventas/(Ventas-Costes variables).
• Ratio de cobertura de intereses= Gastos financieros/ Beneficio operativo.
• Factor de apalancamiento financiero: Beneficio explotación/Beneficio operativo.
• Rentabilidad fondos propios: Beneficios netos/ Fondos propios.
• Rentabilidad para el accionista: Dividendos/ Fondos propios
• Ganancia por acción.

Desde este punto de vista, teniendo valores similares en los restantes ratios, la alternativa preferida para el accionista debe ser la que se consiga una mejor ganancia por acción y una mayor rentabilidad para él.

• Análisis Financiero:

Para ello, se deberían coger los años de construcción de la inversión y los cinco primeros años de operación comercial, si alguna alternativa, en uno de los años indicados, supera desfavorablemente cualquiera de los ratios que vamos a indicar, debería ser eliminada:

• Fondo de rotación: Activo Circulante- Pasivo Circulante: siempre +
• Apalancamiento: Recursos Ajenos/ Pasivo total: ≤ 0,6.
• (Neto+ Pasivo Fijo)/ (Activo Fijo + Fondo de rotación): 1 (≤1, defecto financiación, ≥ 1, exceso financiación)
• Solvencia: Activo Circulante/ Pasivo circulante:≥1
• Tesorería: (Disponible+ Realizable a corto)/Pasivo Exigible: de 0,8 a 1.
• Tesorería en sentido estricto: Disponible/ Pasivo Exigible: de 0,1 a 0,15.

• Análisis Patrimonial

 Para ello, se determinan los porcentajes en vertical de las diferentes partidas del activo y pasivo, así como en horizontal, comparando los balances de años sucesivos. Del análisis se puede colegir  si tiene, mejora o empeora mucho o poco el inmovilizado (rigidez frente a imprevistos), las existencias (problemas de ventas), los deudores (posibilidad de impago), la tesorería (liquidez o baja rentabilidad), los recursos propios (riesgo), el pasivo fijo y pasivo circulante (riesgo de quiebra). Los porcentajes se comparan con los habituales para empresas del mismo sector.

Como Anejo nº 18 se adjunta una hoja de cálculo en Excel en que se determinan los parámetros necesarios para determinar el Análisis patrimonial, económico y financiero de una empresa a través de sus Estados financieros (Balances, Cuentas de Resultados anuales) a lo largo del tiempo

5.1.4.- Métodos utilizados para comparar Alternativas desde la perspectiva del Conjunto de la Sociedad:

Para esta perspectiva y para cualquier otra que afectan a varios participantes, se suele utilizar el método de la determinación de los costes y los beneficios para cada participante, todos ellos cuantificados monetariamente y colocados en una tabla en forma de ┬. Como ejemplo, vamos a ver el impacto de un curso de formación dado por la Administración con el objeto de tener, en el mercado, un mejor y mayor servicio.

• En primer lugar vamos a ver el impacto que tiene sobre el nuevo personal especialista:

Beneficio: nuevo salario

Coste: disminuyen los ingresos de compensación por el desempleo y aumenta el pago de impuestos.

• En segundo lugar vamos a ver el impacto sobre el personal ya existente como especialista:

Beneficio: decrecen los impuestos a pagar (por valor añadido y salario).

Coste: decrecen sus salarios.

• En tercer lugar vamos a ver el impacto sobre los clientes que usan los servicios de los especialistas:

Beneficio: Disminuyen los costes del servicio y mayor servicio empleado.

• En último lugar vamos a ver el impacto sobre la Administración:

Beneficio: Disminuye el pago por desempleo, aumentan los impuestos de los nuevos especialistas.

Costes: Los del propio programa y la disminución de los impuestos por la bajada de salario de los especialistas existentes.

El método coloca todos los beneficios y los costes debajo de la mencionada tabla en ┬. Como muchos de los costes anulan los equivalentes beneficios, al final quedaría en los siguientes:

Beneficios  I                                                                                                Costes

————————————————-/———————————————

Mayor servicio                                                         / Costes del programa                                                       Aumento salarios nuevo personal              / Disminución salarios del personal antiguo.

En el caso específico del análisis de alternativas desde la perspectiva del conjunto de la sociedad, los participantes, a considerar, son los ya mencionados de la empresa, los consumidores y los accionistas, más el impacto indirecto sobre la sociedad en cuanto al medio ambiente, al empleo y a la seguridad nacional, algo que se viene denominando como externalidades.

De forma general, los aspectos a considerar que crean costes y beneficios a los diferentes participantes serían los siguientes, desde la perspectiva del conjunto de la sociedad:

• Empresa: Evitada nueva capacidad de producción, evitado nuevos productos, evitado gastos de administración.
• Consumidores: Confort, valor del servicio, conveniencia.
• Accionistas: Cash-flow, riesgos financieros, beneficios, menores requerimientos de construcción.
• Externalidades medioambientales: Tierra, aire, agua, agotamiento recursos.
• Externalidades económicas: Empleo, dependencia externa, aumento consumo, capital necesario, seguridad nacional.

Las externalidades son aquellos costes, no contemplado en el valor de venta, tales como emisiones a la atmósfera de SO₂, NO_x, Polvo, etc. que provocan daños a la salud, destrucción de vegetación e impacto visual.

Como ejemplo, vamos a detallar el impacto de una alternativa de un programa de conservación de la energía.

En este caso, los beneficios se determinan calculando el valor actual de los costes correspondientes a la capacidad de producción y energía evitados más los beneficios externos de reducción de la polución y de la dependencia exterior. En este cálculo, se emplearán el coste marginal social de la energía y de la capacidad, también se empleará la tasa de descuento social.

En cuanto a los costes a considerar, se calcularán el valor actual de los costes del programa de conservación, de los costes de los equipos necesarios, de los costes de operación y mantenimiento, de los costes de inconveniencias y disconfort de los participantes, de los costes de las paradas, de las reducciones de tarifa, de los costes externos, si los hubiese, de los cargas fijas de capitalización de los equipos y de los costes de marketing para la comercialización del programa.

Respecto a las externalidades, una buena práctica es realizar un análisis de sensibilidad inicial para cribar aquellas alternativas en las que, por muy alto que se suponga el coste de la externalidad, no cambia su posicionamiento en el orden de preferencia o, al contrario, con un bajo coste de la externalidad pierde su favorable posición.

La determinación de los costes de las externalidades no es sencilla, ya que el impacto que produce, por ejemplo, una situación medioambiental adversa, depende del lugar y el momento en que se produzca.

A título informativo, se ha cuantificado[iii] el coste del impacto de una emisión de SO₂ en un rango entre 9 y 37 cts de $ (año 1975) por libra emitida, y, en el caso de NO_x , en un rango entre 1 y 10 cts de $ (año 1975) por libra emitida.

En el caso de una central nuclear, el riesgo que comporta la radiación del personal de operación, el riesgo por un sabotaje y el riesgo de una accidente nuclear, cuantifican la externalidad en un rango entre 0,1 y 10 milésimas de $ (año 1987) por Kw.h producido.

CENTRAL TERMICA NUCLEAR

Por último, para cuantificar el impacto de la externalidad que supone la reducción de la importación de combustibles hay que tener en cuenta los tres factores afectados: presión para mantener o reducir el precio de los combustibles importados, reducción de la vulnerabilidad en cuanto a dependencia exterior y la afectación de factores macroeconómicos (inflación, balanza comercial y fortaleza de la moneda). Las estimaciones, en cuanto a la cuantificación del impacto, oscilan entre 1 y 60 $ (año 1987) por barril de petróleo recortado.

Como resumen, se puede concluir que, cualquier programa que se implante, puede tener un fuerte impacto en algunos participantes y ser muy beneficioso para otros. Como ejemplo, se puede indicar que los incentivos fiscales pueden favorecer, solamente, a algunos de los participantes y ser terrible para otros. En el caso de un programa de conservación de la energía, puede ser muy beneficioso desde el conjunto de la sociedad pero ser un coste para las empresas. De cualquier manera, aunque solo sea de forma cualitativa, es aconsejable siempre hacer un análisis Coste / Beneficio de forma previa a una toma de decisión.

 

5.1.5.- Tratamiento de la Incertidumbre[iv]:

Acabamos de ver que los métodos empleados para realizar los diferentes análisis de alternativas, desde cualquier perspectiva que se contemplen, manejan un conjunto de variables que impactan, según el valor que se le asigne, en el resultado final. Ejemplos de estas variables son el capital de la inversión, las ventas previstas año a año, el coste del combustible o la materia prima, la inflación prevista, la tasa de descuento, etc. Si estas variables están cuantificadas de una manera segura, el análisis de alternativas realizado será también seguro y se podrá tomar como definitivo. No obstante, el valor cuantitativo que se asigna a estas variables en el análisis es solo la mejor previsión conocida, basada, en algunos casos, en proyectos ya realizados o, en otros casos, en proyectos totalmente nuevos debidamente contingentados debido a su riesgo. Por ello, los resultados de un análisis de alternativas son también una previsión y la realidad podría cambiar el sentido de la elección inicial.

Para paliar las incertidumbres en el análisis de alternativas, se suele recurrir a realizar lo que se llama:

Análisis de sensibilidad:

Se trata de realizar un nuevo cálculo, con el método elegido, considerando las variables más inciertas (capital invertido, ventas o costes de las materias primas) mayoradas o minoradas en un porcentaje (± 10%) sobre el inicialmente previsto. Estos nuevos valores, se aplican en cada alternativa, obteniendo unos nuevos valores resultantes de referencia en cada una de ellas. Por ejemplo, supongamos que la alternativa A, para el valor 100% (930 000 €) del capital de la inversión se obtiene un coste nivelado de 37,5 €/Tm, y, para el 90% y el 110% del capital, se obtienen unos valores de 25 €/Tm y 50 €/ Tm. Sin embargo, la alternativa B, para cualquier valor del capital de la inversión, el coste nivelado es siempre sensiblemente igual a 40 €/ Tm, es decir esta alternativa es insensible al valor de la inversión.

Como se puede observar en la figura nº 8b (fácilmente realizable) adjunto, hasta un valor de coste nivelado de 45 € /Tm la alternativa A es la mejor y, a partir de ese valor, es más favorable la B. En el valor nominal (100%), la alternativa A es la mejor (37,5 frente a 45 $/ Tm).

Por lo expuesto, procede, en el caso de la alternativa A, profundizar más, a través de un método de cuantificación probabilística.

    Fig. nº 8b

Tratamiento probabilístico de la incertidumbre:

La cuantificación probabilística se calcula a través una distribución (tipo normal, etc.) en la que una curva define, para cada valor de la variable, su probabilidad de ocurrir: En el ejemplo de la figura nº 9, para un valor del capital invertido de 900.000 €, la probabilidad es del 60%, la máxima.

En vez de esta clase de curva se suele trabajar con la equivalente de valores acumulativos (ver figura 10), en la que, para un valor de capital invertido, se obtiene la probabilidad acumulada. Esta última curva se suele simplificar, mediante una aproximación en escalera, que produce áreas iguales para diferentes valores del capital invertido. En nuestro ejemplo, resultaría lo siguiente:

• Inversión de 870.000€ la probabilidad sería del 25% y el coste nivelado sería de 35€/Tm.

• Inversión de 930.000€ la probabilidad sería del 50% y el coste nivelado sería de 39,5€/Tm
• Inversión de 1.090.000€ la probabilidad sería del 25% y el coste nivelado sería de 47 €/Tm.

                                             VALORES DE PROBABILIDAD

                    0,25                             870

                            0,5                         930

                     0,25                             1080

                                   ARBOL DE DECISION PROBABILISTICO

Con estos datos se determina lo que se denomina árbol de decisiones y, como se puede apreciar, la decisión preferida pasa a ser la B, ya que el coste nivelado de la alternativa A, con la valoración probabilística, es ahora de 40,5 €/Tm frente a los 40€/Tm de la B.

Si la curva de probabilidades no se puede obtener de métodos objetivos, tales como las experiencias anteriores, se debe de recurrir a métodos subjetivos, en los que el mejor juicio de expertos la determine, a través de prácticas de aproximación en grupo, como es el denominado método Delphi.

Para juzgar si económicamente merece la pena el gastarse el dinero para conseguir información más precisa que lo justifique, se puede determinar lo que se denomina el valor de la información perfecta, según el siguiente árbol de decisión:

        VALOR DE LA PERFECTA INFORMACION: 40-36= 4 €/TM. FIGURA Nº 12

• 29 €/Tm con probabilidad del 25% = 7,25€ /Tm
• 37,5 €/TM con probabilidad del 50% = 18,75€/Tm
• 40 €/Tm con probabilidad del 25%= 10€/Tm
• Total = 36€/Tm
• VALOR DE LA PERFECTA INFORMACION = 40 €/Tm-36 €/Tm=4 €/Tm.

Realizada la determinación del valor de la perfecta información, ante las incertidumbres que presentan las diferentes variables de valoración de un proyecto, su valor permite determinar por donde merece la pena avanzar en la investigación de un proyecto.

5.2.- Análisis Técnico y Medioambiental de Alternativas:

Hemos indicado que el análisis de alternativas habría que realizarlo desde las perspectivas económica, técnica y medioambiental. Finalizada la descripción del análisis económico vamos a pasar a las otras perspectivas.

Aunque hemos distinguido entre técnico y medioambiental, ambos son realmente lo mismo, ya que son la consecuencia de la tecnología empleada. Para efectuar el análisis se usan dos clases de parámetros, en función de su posibilidad de cuantificación o no en valores económicos. Por eso vamos a detallar los factores traducibles en dinero (Tangibles) y factores que no pueden ser traducibles (Intangibles).

5.2.1.- Análisis de Tangibles:

Aunque ya se ha visto su impacto en la comparación económica de alternativas, vamos a detallar sus diferentes aspectos, uno por uno.

• Emplazamiento: Afecta al diseño de la planta en cuanto a sus condiciones ambientales, refrigeración, eficiencia y transporte de las materias primas y productos terminados. Condiciones ambientales más rigurosas encarecen los costes de inversión y explotación y puede que supongan una mayor capacidad de producción y mejor eficiencia. La situación junto al mar reduce los costes de inversión al poderse refrigerar la planta con el agua de mar. La refrigeración con agua de mar produce una mejor eficiencia y, probablemente, mayor capacidad de producción. Finalmente, en cuanto al transporte, en la situación de ubicación lejos de la costa, las materias primas y combustibles usados serán más caro y, en cuanto al producto terminado, será también más caro.

Todos estos aspectos influyen en variables que son tenidas en cuenta en el caso de análisis económico de alternativas desde todas las perspectivas, excepto desde la perspectiva del consumidor ya que, en este caso, no se tienen en cuenta el valor de los ingresos que se ven influidos por el precio o cantidad del producto terminado. Si se analizan alternativas que se refieren a emplazamientos en lugares diferentes, en el caso de hacerse el análisis desde la perspectiva del consumidor, será necesario penalizar las alternativas de menor capacidad de producción y mayor precio del producto terminado.

• Capacidad o Potencia de Producción: El dato fundamental es la capacidad neta de cada alternativa para las principales situaciones operativas, es decir, al 100%, 75%, 50%, 25% y mínima capacidad. Esto unido al nº de horas previstas en cada situación, nos darían unos ingresos diferentes en cada alternativa, valido desde todas las perspectivas, excepto, como ya hemos indicado, desde la perspectiva del consumidor que obliga, en este análisis, a penalizar la de menor capacidad de producción.

• Clase de materia prima o combustible: Sus características pueden influenciar de forma importante en la eficiencia de la planta. Por ejemplo, un combustible con más humedad requiere un consumo extra del propio combustible para evaporar ese exceso de agua. Por otra parte, al ser la materia prima una carga a recuperar, todos los métodos de análisis de alternativas la contemplan.

• Eficiencia: Suele ser diferente para cada capacidad de producción, por tanto el consumo de materia prima se ha de calcular, en cada alternativa, según la eficiencia y nº de horas previstas para cada capacidad. Al ser una carga el impacto de la eficiencia no hay que hacer distinción alguna según tipo de perspectiva, salvo en el caso de la perspectiva del conjunto de la sociedad que habría que calcular la externalidad por mayor importación de combustible.

• Disponibilidad equivalente: Tiene en cuenta tanto la falta de disponibilidad planificada como la no planificada, suponiendo la pérdida total como parcial de capacidad. Multiplicando la capacidad de producción por este factor se obtienen diferentes ingresos por ventas en cada alternativa. En el caso del análisis de alternativas desde la perspectiva del consumidor, la menor disponibilidad debe de penalizarse como si fuese una menor capacidad o potencia de producción. La menor disponibilidad de una planta se debe a que el número de equipos que trabajan como redundantes es menor. Es decir, el coste de la planta será más bajo y no es comparable, sin penalizar, con otra planta que ostenta mayor disponibilidad equivalente.

• Emisiones a la atmósfera (SO_2, NO_x, y CO₂): Estos valores suelen estar por debajo, en las peores condiciones de suministro de materia prima y ambientales, de los límites que fijan las administraciones públicas medioambientales. No obstante, en otras condiciones ambientales puede, alguna de las alternativas analizadas, estar, aun cumpliendo con los límites exigidos, por encima de las emisiones de otra alternativa y, por lo tanto, deberá ser penalizada usando el coste de los valores del mercado de emisiones, si existiesen.

En el caso de hacer un análisis desde la perspectiva del conjunto de la sociedad, en cada alternativa, en función de los volúmenes de emisiones anuales, teniendo en cuenta la capacidad y condiciones ambientales anuales típicas, se calcularán el valor económico de las externalidades a que den lugar.

• Consumo de agua: En ciertos casos, tales como las plantas que utilizan refrigeración por torres, se consume bastante más agua y, por lo tanto, habrá que penalizar según el consumo de agua que se requiera.

La capacidad o potencia de producción, la eficiencia, las emisiones y la disponibilidad son tan importantes, en cuanto a la selección de la mejor alternativa, que estos parámetros deben ser objeto de garantía contractual a la hora de contratar la planta industrial.

5.2.2.- Análisis de Intangibles[v]:

Los factores intangibles cobran su mayor prominencia cuando los análisis económicos no son concluyentes.

En un intento de cuantificar todos aquellos aspectos, que no son traducibles en valores económicos, se puede aplicar un procedimiento formal para valoración de intangibles que pasamos a describir:

Se trata de dar, para una serie de aspectos relacionados con el proyecto de planta, una puntuación, según un baremo formal en el que, objetivamente, se compara el proyecto con una referencia base y, si es mejor, se puntúa con 4 o 5 puntos y, si es peor, con 2 o 1 punto. Posteriormente, la calificación de cada aspecto considerado se pondera, obteniendo una puntuación total que se comparará con la obtenida por otra alternativa. De todas maneras, el procedimiento no elimina los juicios subjetivos.

Pasamos a listar una serie aspectos que deben ser considerados potencialmente intangibles:

• Característica de la planta en cuanto a la calidad requerida para la flexibilidad y compatibilidad de materas primas/combustibles.
• Requerimientos para los recursos necesarios: materias primas, combustibles, agua, mano de obra
• Cumplimiento con requerimientos medioambientales: agua, residuos sólidos, emplazamiento y elementos contaminantes potencialmente peligrosos.
• Otros factores para el licenciamiento: clima regulatorio, percepción pública,
• Consideraciones del emplazamiento: requerimiento fundaciones, estéticos, distancias de transporte y rutas, impacto sobre costes de construcción e impacto sociológico y demográfico.
• Plazos: licenciamiento, construcción y puesta en marcha.
• Circustancias del negocio: oportunidades de nuevos negocios, continuidad de negocio.
• Aplicabilidad Geográfica.
• Aspectos de I+D.
• Aspectos de comercialización: potencial de mercado, capacidades de fabricación, disponibilidad de materiales, otras inversiones en ejecución, costes de comercialización, incertidumbres técnicas, incertidumbres políticas y de negocio e interés y participación de la empresa.

Vamos a describir seis casos particulares para explicar la forma de proceder.

1. Materia prima o combustible:

Este criterio se refiere a la capacidad de cada tecnología empleada para aceptar menos cantidades u otras materias primas y combustibles distintos a los que se presenten en el mercado a causa de indisponibilidad o coste elevado. Cuanto mayor sea la eficiencia de la tecnología empleada menores serán las necesidades de materia prima, con lo que se reducirá el ratio de agotamiento y, probablemente, el precio de la materia prima. También una nueva tecnología puede ampliar el abanico de materias primas o combustibles utilizados. Un menor consumo de materias primas reduce la dependencia exterior.

Basado en lo anterior, se puede aplicar a la tecnología del carbón el siguiente baremo:

Puntuación

• Usa un nuevo recurso energético: 5.
• Tecnología con una eficiencia de ≤ 8000 Btu / Kwh: 4.
• Tecnología con una eficiencia de ≥ 8000 Btu / Kwh ≤ 11000 Btu/Kwh:3.
• Tecnología con una eficiencia de ≥ 11000Btu/Kwh: 2.
• Uso de gas o combustibles líquidos: 1.

B- Residuos sólidos producidos:

Este criterio está basado en la capacidad de cada tecnología en cumplir con los requerimientos para la disposición final de los residuos que produce.

Basado en lo anterior, se puede aplicar el siguiente baremo:

Puntuación

• No produce ni cenizas ni yeso: 5.
• No produce yeso pero sí cenizas: 4.
• Produce yeso sólido y cenizas: 3.
• Produce cenizas y barros de yeso: 2.
• Produce cenizas y yeso acuoso: 1.

C- Agua:

Este criterio va dirigido a determinar si las tecnologías comparadas son sensibles a un futuro incremento de precio y a limitaciones en su disponibilidad por agotamiento de acuíferos, variabilidad en las aguas superficiales o utilización de las existencias en otros usos más prioritarios. La valoración cuantitativa se hará puntuando el consumo con relación a un valor medio. A título de ejemplo describimos el criterio para tecnologías de generación eléctrica:

Puntuación

• Requiere menos de 200 gal/Mw: 5
• Entre 200-400 gal/Mw.: 4
• Entre 400-600 gal/Mw.:3
• Entre 600-800 gal/Mw: 2
• Por encima de 800 gal/Mw: 1

D- Terrenos:

Con este criterio se pretende valorar, mediante puntuación, la sensibilidad de cada alternativa a la disponibilidad o aumento de coste de los terrenos. Aunque los costes de los terrenos son mínimos frente al coste de las instalaciones, el crecimiento de las zonas metropolitanas o restricciones al uso industrial puede llegar hacerlos crecer si la instalación se ubica relativamente cercana a las áreas de abastecimiento.

Ponemos el ejemplo de las necesidades de superficie para plantas de generación de energía eléctrica, incluyendo las necesidades de espacio para la disposición final de residuos:

Requerimiento superficie,acres/Mw  / Puntuación

• Menos de 0,4: 5
• Entre 0,4-0,6: 4
• Entre 0,6-0,9: 3
• Entre 0,9-1,2: 2
• Más de 1,2: 1

E- Cumplimiento con la normativa medioambiental:

Como ya vimos en la comparación medioambiental de alternativas, desde la perspectiva del conjunto de la sociedad, es posible hacer un tratamiento de tangibles (externalidad) en cuanto al impacto en el aire de las emisiones de los principales contaminantes: SO₂, NO_x y partículas.

No obstante, conviene, en todo caso, valorar como intangibles el cumplimiento con la normativa medioambiental, ya que, de acuerdo con la experiencia acumulada, cada vez son más exigentes los límites impuestos y conviene evaluar el posicionamiento frente a una probable obsolecencia futura, por este motivo, de las instalaciones. La evaluación debe ser doble, desde el puro cumplimiento de límites hasta el cumplimiento con diferentes materias primas o combustibles:

Niveles de emisión conseguidos: Puntuación

• Menos del 20% de los límites para los 3 contaminantes: 3
• Menos del 50% de los límites para los 3 contaminantes: 2
• Menos del 100% de los límites para los 3 contaminantes: 1

Tipo de combustible y materias primas posibles:

• Cumple los límites con todas: 2
• Cumple los límites con un número limitado: 1
• Solo con gas natural: 0

F- Seguridad:

Los tres atributos de un buen diseño son: la eficiencia, la rentabilidad y la seguridad. Los dos primeros atributos los hemos ya tenido en cuenta, como tangibles, a la hora de hacer la valoración económica, mediante el consumo de materia prima o combustible, las indisponibilidades y los diferentes métodos de comparación económica de alternativas. Sin embargo, la seguridad no se ha contemplado y es algo que puede afectar a la integridad de los operarios de la planta y a la del público en general cercano a ella.

Para contemplar los dos posibles impactos, debemos de considerar aquellos aspectos que los causan. Por ejemplo, la rotura de una tubería de alta presión puede afectar al personal próximo y la emisión de productos tóxicos puede afectar a la población próxima.

Los criterios de valoración de intangibles se referirán a existencia de sistemas de tuberías a alta presión (equivalente a más de 400ºF y 250 psig) y toxicidad o radioactividad de los productos manejados (monóxido de carbono-débil y cloro-fuerte). De acuerdo con ello, podemos hacer la siguiente escala de puntuación:

Requerimiento. Puntuación

• Baja toxicidad e inflamabilidad y baja Tª y Presión: 5.
• Baja toxicidad e inflamabilidad y alta Tª y Presión: 4.
• Moderada toxicidad e inflamabilidad y baja Tª y Presión: 4.
• Moderada toxicidad e inflamabilidad y alta Tª y Presión: 3.
• Alta toxicidad y baja Tª y Presión: 2.
• Alta toxicidad y alta Tª y Presión: 1.

5.3.- Programa preliminar:

Durante la fase conceptual, se ha debido de producir un programa preliminar simplificado que se ha necesitado, entre otras cosas, para producir el perfil de pagos del proyecto y determinar los intereses intercalarios durante la construcción. La fuente de esta información puede estar en la definición genérica de cada tecnología, dato que tiene la empresa o su subcontratista, o puede provenir de los estudios realizados por potenciales subcontratistas a los que se les ha encargado, como tecnólogos, esta definición.

El programa a que nos venimos refiriendo debe de contener los diferentes plazos de duración, por meses, y todos ellos contabilizados desde un supuesto inicio en el mes cero, de las siguientes actividades:

1. Permisos
2. Ingeniería.
3. Compra y suministro de equipos.
4. Contratos de construcción y ejecución de obras y montajes.
5. Arranque y puesta en marcha.

El programa se hará por meses y años y vendrán representadas las actividades por barras de duración. Pueden acompañarse, los plazos de duración, con el correspondiente programa de gastos, valorados en forma de porcentaje del coste total realizado y expresado en acumulado mensual.

5.4.- Organización del proyecto:

El final de la fase conceptual, además de ofrecer el estudio de alternativas, en el que se definen el presupuesto y el programa preliminar de cada una de ellas, se debe de aclarar la forma de organizar el nuevo proyecto, tanto a nivel de recursos ajenos como propios. La razón de hacerlo en ese momento es que, sin dilación, empiece a correr el plazo de ejecución y se inicien las actividades

La forma de organizar el proyecto debe de tener en cuenta tanto los criterios del propio proyecto como los de la organización con que cuenta la empresa.

En la parte de Gestión de proyectos, que se desarrolla más adelante, se describe con detalle cada tipo de organización posible para cada tipo de proyecto.

En cuanto a la forma de organizar el proyecto para los recursos ajenos, se debe definir, fundamentalmente, las contrataciones posibles, es decir si solo habrá un contrato principal, de los denominados “llave en mano”, en el que la mayor parte del suministro de los servicios de ingeniería, de los equipos, de la construcción y el montaje, y de la puesta en marcha, es por cuenta de una única empresa, o, el suministro, en su totalidad, se subdivide en multitud de paquetes: de equipos, de construcción y de montaje, precisándose diferentes ingenierías, unas que suministren los servicios de las fases más iniciales y otra, que se suele denominar “Arquitecto Ingeniero”, en adelante llamada A&E, que realizará todos los servicios de ingeniería de coordinación y de detalle. Este último tipo de organización busca abaratar el coste del proyecto, aunque implica la necesidad de una mayor organización de la Propiedad y la asunción de un mayor riesgo. Aunque se contrate bajo la modalidad “llave en mano”, la Propiedad debe disponer de una organización propia para el control del proyecto que, además, esté suficientemente cualificada técnicamente como si fuese un proyecto realizado por ella misma, ya que, como decía un ingeniero de gran experiencia[5], “hay que saber, porque, en caso contrario, te acaban engañando”. Por tanto, están haciendo un gran mal a las empresas las gerencias que tratan de obviar la cualificación técnica de sus organizaciones, incluidos ellos mismos, pretendiendo contratar todos los suministros bajo la forma de un “llave en mano”

Independientemente de la forma de contratar el suministro, siempre se necesita una organización propia para, como ya hemos dicho, controlar el proyecto en su conjunto y que, además, frente al Comité de Dirección de la empresa, se responsabilice de los objetivos del proyecto. Para ello, se puede elegir, una organización dedicada en exclusividad, de las de tipo “Task force”, u otra organización de tipo divisional, en la que unidades de especialistas de la empresa se encargan de todos los proyectos al mismo tiempo.

La forma de organizar los proyectos así como la organización propia debe de proponerse al Comité de Dirección de la empresa, para que las acepte a la vez de seleccionar la mejor de las alternativas estudiadas. Las organizaciones con dedicación en exclusividad son más eficaces (consecución del proyecto en plazo, precio y calidad), aunque ni acumulan ni utilizan experiencias previas de la empresa.

5.5.- La toma de decisiones y el nacimiento del nuevo proyecto:

Con el estudio de alternativas realizado, es decir, hecho los análisis económicos desde las perspectivas de la empresa, del consumidor, del accionista y del conjunto de la sociedad, hechos los análisis técnicos, medioambientales y de intangibles y disponiendo del programa, organización y presupuesto del proyecto propuesto, procede la toma de decisiones.

La toma de decisiones se suele hacer en las empresas a través de un Comité de Dirección, constituido específicamente para ello, presidido por el Director General y participado por los máximos responsables de las áreas de Ingeniería, de Producción, de Recursos Financieros y de Recursos Humanos. Este mismo Comité ha podido ir realizando un seguimiento del desarrollo de la fase conceptual, con lo que el nacimiento del nuevo proyecto suele convertirse en algo natural, aunque no exento del trauma que supone algo que afecta a todas las áreas de la empresa que, por definición, tienen perspectivas diferentes. Así, Producción, preferirá un proyecto que dé como resultado una planta de fácil manejo, con redundancia de equipos y de buenas calidades. Ingeniería buscará un proyecto de prestigio y con potencial utilización de sus empresas y tecnologías habituales. El área de Control Financiero preferirá proyectos baratos y con poco riesgo económico. A veces, el nuevo proyecto viene “de nalgas”, es decir, existe tanta controversia entre las diferentes perspectivas que exige, del Director General, una intervención que evite la muerte del proyecto sin haber nacido. Es decir, exige una toma de decisiones que signifique la alternativa buena, que, puede que no sea la mejor de todas y puede que no dé satisfacción a todas las perspectivas dentro del Comité de Dirección. Es labor del Director General conjugar y ponderar todas las perspectivas.

El que vaya a ser el Director del Proyecto, debe de ser el que, por escrito, presente al Comité de Dirección los estudios realizados y su propuesta de alternativa elegida, siendo una garantía de viabilidad el compromiso que se expone en el informe final.

El Informe del resultado de la fase Conceptual al Comité de Dirección debe ser completo y responder al siguiente índice:

1. Resumen Ejecutivo: En este apartado se indicarán, de forma clara y resumida, los objetivos del proyecto, la descripción de los estudios realizados, sus autores y sus conclusiones. Se finalizará con la propuesta de la mejor alternativa, consolidando los resultados obtenidos desde todas las perspectivas, llegando a definirla globalmente, a nivel de presupuesto y programa del proyecto y de las principales características técnicas de la nueva instalación.
2. Información de primer nivel: Esta se presentará en forma de gráficos y tablas. Se describirán las alternativas tecnológicas comparadas para cumplir los objetivos de la empresa así como la fuente que sirvieron para caracterizarlas. Se expondrá el análisis económico de alternativas desde las perspectivas de la empresa, del consumidor, de los accionistas y del conjunto de la sociedad. Se expondrá el tratamiento de incertidumbre realizado. Se referirá también a la comparación de los análisis técnico, medioambiental y de tratamiento de intangibles realizados.
3. Información de segundo nivel: Se presentará en forma de cuadros o gráficos dedicados a cada alternativa por separado. Se presentará una hoja de datos técnicos detallados, caracterizando cada alternativa tecnológica. Se detallarán los presupuestos con suficiente desglose y se cuantificaran los costes fijos y variables de cada alternativa. Se resumirá, en cada alternativa, el análisis económico, desde la perspectiva de la empresa, realizado, tanto desde el punto de vista estático como dinámico. También se presentará un resumen, con los principales parámetros calculados, desde las perspectivas del consumidor como desde el conjunto de la sociedad y del accionista. Por último se resumirá el análisis técnico, medioambiental y de intangibles realizados.
4. Información de tercer nivel, se adjuntarán los originales de los estudios, cálculos y programas ejecutados y realizados.

El área de Ingeniería de la empresa es la unidad que debe de ponderar todas las alternativas, consolidarlas y procurar optimizar todas las perspectivas, es su razón de ser ya que, en caso de no existir, sería la visión de Producción la que, al ser una unidad técnica y la destinataria de la instalación, impondría un criterio que, de forma natural, buscaría una más cómoda operación y  sería, probablemente, la visión más cara de todas ellas.

PARTE II: CRECIMIENTO Y DESARROLLO DEL PROYECTO.

Fig. nº 12 a: Fases (por tipo de trabajo) y Etapas (cronológico) de un Proyecto

[1] Ramón de Campoamor

• ANEJO Nª 16: MODELO DE HOJA EXCEL PARA DETERMINAR LOS FACTORES: e_a: Escalación aparente; a_n; K; L_n: Factor nivelación inversión; cc: Coeficiente de nivelación de cargas. Requerimiento de recuperación de la inversión RR, Coste unitario nivelado.

ANEJO Nº 17: ANALISIS DE ALTERNATIVAS: EJEMPLO EN HOJA EXCEL DEL CASO DE UN CICLO COMBINADO CON DETERMINACION DE VALORES AÑO A AÑO (20 AÑOS) Y DEL CONJUNTO: VAN, TIR, VFN, PERIODO DE RETORNO, RELACION BENEFICIO/COSTE Y DIAGRAMAS DE INGRESOS NETOS ACTUALIZADOS, DIAGRAMA DE EQUILIBRIO DEL PROYECTO, COSTE KWH Y CASH FLOW.

ANEJO Nº 18: ANALISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS DE UNA EMPRESA A PARTIR DE LA EVOLUCION DE SU BALANCE Y SU CUENTA DE RESULTADOS.

 

[5] D. Jorge Díaz-Caneja

[i] REFERENCIA 11: CAPITAL BUDGETING FOR UTILITIES: THE REVENUE REQUIREMENT METHOD. EPRI EA-4879.

[ii] REFERENCIA 12:  USER GUIDE TO THE OVER/UNDER CAPACITY PLANNING MODEL. EPRI RP 1107

[iii] REFERENCIA 23: TECHNICAL ASSESMENT GUIDE. END USE P-4463-SR.

[iv] REFERENCIA 13: UTILITY THEORY FOR DECISION MAKING FISHBURN, P.C. WILEY. DECISIONS WITH MULTIPLES OBJETIVES KEENEY, R.L. J. WILEY & SONS

[v] REFERENCIA 14: TECHNICAL ASSESMENT GUIDE. EPRI, P-4463

PLANIFICACION ESTRATEGICA: EL NACIMIENTO DE UN NUEVO PROYECTO DE PLANTA INDUSTRIAL

 

4.- Fase I de un proyecto: Determinación de la necesidad.

4.1.- General:

La primera idea que se viene a la cabeza cuando lee uno la palabra “Proyecto” es la de tener intención de hacer algo concreto, a lo sumo materializando la intención de forma escrita y con el máximo detalle posible. No obstante, un Proyecto es mucho más, es llegar a ejecutarlo mediante la materialización física y operativa de la intención inicial y dejarlo todo documentado de la forma como definitivamente ha quedado. Por tanto, un proyecto abarca desde el momento en que se decide lo que se necesita hacer hasta que la instalación, que ha dado lugar la necesidad, se pone operativa comercialmente para atender a un mercado. Esto lleva consigo todo un proceso que, de acuerdo con lo que se denomina buena práctica de ingeniería, se constituye en fases con objetivos determinados. Todos los proyectos de instalaciones industriales tienen las mismas fases, es decir que se hacen de la misma manera y van acompañados de la generación de una  misma documentación que permite su definición. Las fases a que nos referimos y que describiremos más adelante con todo detalle, son las siguientes, en orden cronológico: 1- Planificación estratégica, 2- Ingeniería conceptual, 3- Ingeniería de Proceso, 4- Ingeniería básica, 5- Ingeniería de detalle, 6- Ingeniería de fabricación, 7- Fabricación y suministro, 8- Ingeniería de montaje, pruebas y puesta en marcha, 9- Montaje, 10-Pruebas y puesta en marcha, 11- Operación comercial

4.2.-  Determinación de la necesidad.

El acto de la concepción requiere tener una motivación instintiva y, en esta fase primera, es donde se produce, de una forma ordenada y sistemática y con  la motivación suficiente y necesaria para que la gestación se inicie. En ella, se debe dar respuesta a la pregunta de ¿Qué necesita hacer la empresa?, que equivale a aquella que se hacía un  escritor americano[1] y que, como referencia, presidía la introducción a un seminario de Planificación Estratégica : “¿Qué va a pasar en el futuro?. Yo sé que la pregunta no tiene respuesta, pero no deja de ser importante y digna”

La contestación a esta pregunta es misión de la gerencia de la empresa, que tiene la responsabilidad de mantener las relaciones exteriores y, además,  debe de marcar su estrategia. Solo  la gerencia, en la empresa, tiene autoridad y relaciones exteriores como para poder:

• Asegurar el desarrollo o continuidad de una empresa en un sector industrial.
• Mantener el prestigio de una empresa.
• Observar si se están obteniendo buenas rentabilidades financieras.
• Ser consciente de que conviene o no aumentar las ventas.
• Vislumbrar nuevos mercados.
• Entrar en nuevas aplicaciones de los productos.
• Ampliar el número de productos y marcas.
• Obtener ventajas competitivas a través de mejora de beneficios, mayor competencia genérica, creación de una competencia indirecta, que detraiga recursos de los sectores que interesen, aumentar la innovación, penetrar en mercados marginales, etc.

Es decir que, observando el mercado y la competencia, la gerencia de la empresa debe marcar su rumbo futuro y detectar y designar las oportunidades que existan. La tarea no es fácil y precisa un buen conocimiento del sector, un buen conocimiento de la propia empresa y esa visión empresarial que podemos definir como talento. A veces, la empresa debe plegarse a intereses superiores, marcados desde fuera de ella, y la habilidad de la gerencia será encontrar, aún en esas situaciones, una oportunidad en sí misma.

Pongamos los siguientes ejemplos, como reales, de buenas y malas actuaciones gerenciales:

1)- En el sector eléctrico, allá por los años 70 del siglo pasado, las empresas eléctricas españolas apostaron por la inversión en nuevas plantas de producción usando como combustible el fuel-oil, un derivado del petróleo, en aquellos tiempos barato y de fácil abastecimiento, que, además, minimizaba la inversión, por cuanto que precisaba equipos más pequeños y sencillos. También apostaron por la inversión en centrales nucleares, una auténtica y sincera promesa, en cuanto a la consecución de un producto (Kw.h) muy barato aunque, eso sí, precisaba de un larga y costoso proyecto que, en aquellos tiempos, estaba apalancado con costes del dinero muy bajos.

La decisión más fructífera fue la de aquella empresa que, en vez de apostar por el fuel-oil y las centrales nucleares, apostó por el carbón nacional, conflictivo, en cuanto a su extracción en una mina de nueva creación, de costoso manejo y de baja eficiencia, por su poca calidad.

Las apuestas se clarificaron antes de que se llegase a finalizar el nuevo ciclo inversor en el país, ya que, un accidente nuclear en USA (“Three Milles Island”), obligó a un cambio en la legislación aplicable en las centrales de ese tipo que se estaban construyendo, haciendo necesaria la implantación de nuevos requisitos de seguridad que encarecieron la inversión y alargaron su periodo de instalación. Por otra parte, al mismo tiempo, se produjo lo que se vino a llamar la crisis del petróleo que, como consecuencia del embargo árabe al mundo occidental, desató una elevación de su precio hasta valores desorbitados y la consecuente disminución de la demanda eléctrica y el encarecimiento del dinero en el mercado financiero. El nuevo escenario cogió a las empresas sin tener terminadas las centrales nucleares, teniendo que pagar unas amortizaciones de los créditos solicitados con muy altos intereses, soportando bajadas significativas de la demanda eléctrica y con unos precios del combustible fuel-oil varias veces su valor anterior. Por otro lado, la empresa que apostó por el carbón español se encontró en la mejor posición competitiva posible y convertida en el líder del sector español.

2)- El siguiente ejemplo se produjo en nuestro país en la década posterior (años 80) y fue una consecuencia de la situación anteriormente descrita. Las empresas españolas, salvo una, se encontraban fuertemente endeudadas, sin que sus nuevas inversiones operasen y empezasen a tener beneficios y con un panorama de retracción de la demanda provocada por la que se denominó segunda crisis del petróleo. Por otra parte, la empresa que apostó por el carbón, producía mucho y muy barato, con lo que sus beneficios aumentaron fuertemente y su situación financiera pasó a ser excedentaria.

En las situaciones descritas, se precisaba sanear el sector eléctrico español, con algunas empresas en situación de fuerte endeudamiento y sin ingresos. La gerencia de la empresa que había apostado por el carbón nuevamente llevó la iniciativa. Se impulsó un plan de la Administración del estado en el que, las empresas endeudadas, debían vender sus activos y sanearse y, por otra parte, se fomentó el que se iniciase un nuevo ciclo inversor a base de centrales de carbón de importación que actuasen como locomotora de crecimiento del país. Se compraron, a precios elevados, activos, principalmente nucleares e hidráulicos, y se adquirieron empresas en apuros. Como consecuencia, la empresa que, en la anterior década, había apostado por el carbón, se convirtió en la primera del país, con una situación financiera envidiable y con el privilegio político de la prioridad de producción, conseguido por su esfuerzo para sanear el sector.

Terminado, por ahora, los ejemplos, vamos a describir las herramientas existentes que, profesionalmente, ayudan en la toma de decisiones para definir el plan estratégico inversor de una empresa. Una vez descrito esta herramienta volveremos a los ejemplos descritos, para analizar los aciertos y errores que se cometieron

Para seleccionar  nuevas plantas se deben contemplar todas las tecnologías posibles, todas las capacidades posibles, todos los emplazamientos posibles, e, incluso, la gestión de la demanda y la retirada de plantas obsoletas o sus alargamientos  de vida.

En cualquier empresa importante esto se lleva a cabo mediante un proceso continuo, que se denomina la planificación estratégica, y que produce unos programas de actuación, revisables continuamente, a corto, medio y largo plazo.

Algunas veces, esta fase es inexistente, pues la actuación viene impuesta desde fuera, sin que existan opciones posibles. Este es el caso de un requerimiento nuevo administrativo que obliga, por ejemplo, en un plazo determinado, hacer una adaptación medioambiental de las instalaciones.

No obstante, en la mayoría de los casos, las necesidades del mercado y los planes de la competencia precisan de un estudio de planificación estratégica que, previa estimación del comportamiento futuro de la demanda, optimizan las diferentes alternativas posibles y obtienen programas de actuación diversos según los escenarios que se contemplen.

Al ser un plan estratégico de la empresa, aunque su elaboración esté asignada organizativamente a una unidad específica, deben intervenir, en su control y a través de un comité de dirección, todas las unidades de la empresa, para contemplar y cuantificar como afecta, a cada uno de ellos, los recursos financieros, humanos y técnicos necesarios.

Vamos, por pasos, a definir el proceso de planificación estratégica de una empresa, es decir, la herramienta teórica que facilitará a la gerencia la toma de decisiones dentro de un contexto de competencia para la más favorable de las alternativas posibles, que es aquella que minimiza los costes.

En la Fig. nº nº 5 a: vamos a esquematizar todo el proceso de planificación estratégica de una empresa:

4.3.- Determinación del crecimiento futuro de la demanda:

Previamente a la determinación del crecimiento de la demanda, es conveniente definir los escenarios posibles futuros en los que se moverá la empresa y para los cuales será preciso estimar la demanda y los correspondientes planes estratégicos.

Un primer escenario debe ser el más pesimista o bajo, que limita el abanico de movimientos de la empresa y que la afecta de la forma más negativa posible. Un ejemplo podría ser el que representa la subida del precio de la energía unido a un incremento de las restricciones medioambientales existentes y a una contracción del Producto Interior Bruto (PIB).

En sentido opuesto debe estar el caso más optimista o alto, que también limita el abanico de movimientos de la empresa y que la afecta de la forma más positiva posible. Un ejemplo podría ser el caso de la bajada de los precios de la energía unido a una disminución del contenido de los contaminantes en las materias primas y a un crecimiento del PIB.

Por último, estaría el caso más probable que ocurra o caso central. Por ejemplo, se contemplaría el mantenimiento de los precios de la energía unido, en el mismo sentido, al de las restricciones medioambientales y al del crecimiento del PIB.

Definidos estos tres escenarios, hay que evaluar el comportamiento de la demanda en cada uno de ellos.

El primer “imput” para su determinación y con alta ponderación, debe de contemplarse la opinión del personal de mercado, que en contacto diario con él, puede sentir, mejor que nadie, cual puede ser su comportamiento futuro.

Respecto a la previsión teórica del comportamiento de la demanda, existen métodos simplistas, como puede ser el de ligar el consumo al comportamiento previsto del PIB o al mantenimiento de la pendiente de crecimiento en las condiciones que se estén dando en ese momento o que se hayan dado, históricamente, en situaciones similares a las del escenario que se contemple.

Existen otros métodos más sofisticados para la determinación del crecimiento previsible de la demanda y son los de aplicación de los denominados modelos econométricos. Este tipo de modelos, utiliza un segmento de mercado, cuya relación entre consumo y crecimiento sea muy fiable, para determinar la evolución previsible del conjunto de la demanda. Como ejemplo podemos citar, en la determinación del incremento de la demanda eléctrica, el previsible comportamiento del sector inmobiliario residencial. En este segmento, se tiene muy bien caracterizado el consumo de una casa, ya que se sabe perfectamente que una casa tiene las cargas típicas de lavadora, cocina, nevera, horno, etc. Si se conoce el incremento previsto de nuevas viviendas, fácilmente determinado por el nº de nuevos visados presentados para ser aprobados, el modelo determina el crecimiento previsto de este segmento y, como consecuencia, del sector eléctrico como mercado en su conjunto.

Los modelos econométricos no solo se construyen a través de una aplicación interpuesta, pueden construirse directamente, como una función dependiente de variables concretas. En el caso del segmento residencial anteriormente mencionado, sería una función dependiente de: nº de clientes afectados, ingresos de los clientes, precio de la electricidad, precio del combustible alternativo, consumo de electricidad al año y vectores de variables: de clima, de saturación, del mayor elemento de consumo en la vivienda y de la conservación. La función mencionada se puede dividir en dos: una de ellas referida al consumo por cliente y, la otra, para la predicción del nº de clientes. La forma de obtener estas funciones es mediante la determinación de la correspondiente función de regresión, ajustada linealmente o lineal-logarítmicamente.

4.4.- Determinación del plan de expansión de la capacidad productiva:

Conocido el incremento de la demanda futuro, el paso siguiente es, según la estrategia empresarial existente o la regulación aplicable, determinar el nivel de sobrequipamiento necesario para, o bien no desabastecer el mercado nunca o hacerlo y que los costes sean mínimos. Para determinar la forma de conseguir estos objetivos se utilizan programas, en los que se determina el margen de reserva necesario para que, por ejemplo, la probabilidad de ruptura en el abastecimiento sea menos de un día al año. Muchas veces, simplemente, se fija el margen mediante un porcentaje, por ejemplo el 15%, sobre la capacidad punta potencialmente demandable.

Conocido el margen de sobrequipamiento y la demanda prevista, el siguiente paso será optimizar el parque de producción existente junto con la expansión necesaria. La forma de hacerlo suele ser a través de aplicación de modelos a todas las alternativas de incremento de producción posibles, teniendo en cuenta el parque existente y su situación en cuanto a características y vida remanente, también se tendrá en cuenta las materias primas posibles, las restricciones medioambientales, las tecnologías disponibles para las nuevas instalaciones de producción, las constricciones de emplazamientos, las condiciones y limitaciones financieras, etc. La optimización se realiza buscando la minimización de costes del sistema productivo y el resultado será un plan estratégico detallado de nueva producción a corto, medio y largo plazo. Los modelos comerciales que se vienen aplicando en estos análisis de planificación estratégica para planes de expansión en los sectores energéticos, responden a los siguientes nombres comerciales: EGEAS, MIDAS, COMPETE, TELPLAN, LMSTM, UPM, etc.

Como ejemplo de realización de un estudio de plan de expansión describiremos el caso de la generación eléctrica de un sistema ya existente. El análisis no solo debe de contemplar la optimización del sistema eléctrico, con minimización de costes, sino que también debe contemplar aspectos tales como las incertidumbres en el crecimiento de la demanda eléctrica y otros parámetros[i].

Los “imputs” que precisa el programa del ejemplo serían los siguientes:

• Generales: Año base, nº días por año, nº de horas por día, tasa de descuento, margen de reserva, años de referencia para la determinación de la probabilidad de pérdida total de producción y de la carga pico de demanda, limitaciones para la reserva de energía, curvas de carga anuales y escalaciones previstas de la carga pico y energía demandada.
• Generación: año de instalación, primero y último año de la nueva instalación prevista, vida de operación, capacidad promedio, capacidad punta en emergencia, tasa de parada forzosa, factor de capacidad anual, eficiencia, límites de energía, tasa de escalación del precio de los combustibles, costes fijos y variables de operación y mantenimiento, costes de los combustibles, requerimientos de mantenimiento, emisiones, emplazamientos y sus restricciones y costes de inversión.

• Específicos: periodo de la planificación, nº de años de la planificación, alternativas de expansión, restricciones e informes a producir.

El modelo que se aplicaría es del tipo de algoritmo probabilístico, con determinación de los costes de producción y la fiabilidad del sistema eléctrico nuevo. Para aquellos casos especiales de planta con limitación de energía (hidráulicas) y otros casos se aplicarán algoritmos específicos.

Los informes que resultan de la aplicación del programa determinan, por planta y de forma anual y mensual, la energía y los costes, la eficiencia, los consumos de combustibles, las emisiones contaminantes y los costes de operación y mantenimiento. El programa a que nos venimos refiriendo tiene las siguientes opciones adicionales:

• Curvas de cribado: permite hacer una aproximación entre las diferentes tecnologías a través de las curvas de duración carga (obtenida de la curva de demanda de carga y en la que se representa en ordenadas el % del tiempo y en accisas la carga demanda) superpuesta a las rectas de costes totales de cada planta (ver Fig. nº 5.). El resultado es una valoración de las horas previstas de funcionamiento para cada planta.

Fig. 5 b: Curvas de cribado

De las curvas diarias durante un año (curva superior izquierda) se obtiene la curva duración carga (curva superior derecha), en donde se indica el nº de horas que la potencia demandada supera un determinado valor. En la parte inferior se representan tres tecnologías caracterizadas por el coste de producción en función de sus horas de funcionamiento (a cero horas el coste serian solo los costes fijos, con el funcionamiento hay que añadir los costes variables que en cada tecnología son diferentes). El orden de funcionamiento sería, primero la tecnología A hasta que, por costes variables menores, debe entrar la tecnología B y, finalmente, la tecnología C. Los puntos del eje X, que se obtienen en el punto de cambio de funcionamiento, se trasladan a la curva duración carga, significando el área que encierra la producción de cada tecnología

• Programa dinámico: permite hacer la combinación de todas las alternativas de generación y seleccionar aquella combinación que representa el mínimo coste.
• Análisis medioambiental: permite determinar las emisiones de cada alternativa de combinación, para cada unidad, y los créditos medioambientales que resulten.
• Restricciones medioambientales y de emplazamientos: permite imponer límites, por esos conceptos, a las unidades de las diferentes combinaciones analizadas. En el caso que se superen los valores limitados, el programa modifica el plan de producción, hasta conseguir no superarlos, y vuelve a calcular los costes.

• Análisis de interconexiones eléctricas con otras empresas: permite modelar los efectos de las interconexiones eléctricas con los sistemas vecinos, con objeto de optimizar los intercambios y las reservas de generación existentes.
• Análisis de sensibilidad: permite modificar y evaluar hasta 20 variables de forma simultanea
• Análisis de alternativas por retirada de plantas existentes: permite la optimización de la retirada, la rehabilitación o la construcción por fases de las unidades de producción.
• Análisis de riesgos: permite analizar el impacto, en términos de riesgo, de la opción optima o cualquiera seleccionada
• Análisis financiero optimizado: permite obtener los estados financieros completos de la empresa así como la estimación de los precios de la electricidad para cada tipo de consumidor
• Análisis de inversiones: permite modelizar la determinación de los costes y con ello obtener los costes anuales y tasas de retorno.

Retornemos, tras la descripción de una herramienta para realizar la planificación estratégica, a los ejemplos de las situaciones que ocurrieron en los años 70 y 80 del pasado siglo. Vamos a profundizar en las causas que motivaron los aciertos y errores en los planes de expansión de la generación de energía eléctrica llevados a cabo por las empresas del sector:

• La inversión en nuevas centrales que usaban como combustible un derivado del petróleo (fuel-oil) quedaron fuera de la producción base del país, debido a las siguientes causas:

1. El encarecimiento del precio de este combustible no fue tenido en cuenta, se supuso que iba a ser barato y abundante su suministro del mercado internacional.
2. El crecimiento de la demanda de energía eléctrica no solo no fue el previsto sino que, en vez de aumentar, se redujo, debido a la crisis existente, que provocó una recesión económica generalizada y duradera.

Está claro que, en la planificación estratégica que se realizó, los escenarios más desfavorables se sobrepasaron para la alternativa de centrales que usaban, como combustibles, los derivados del petróleo de importación. Sin embargo, la empresa que apostó por el carbón autóctono, se quedó favorecida por una situación que sobrepasaba el escenario más favorable.

• La inversión en centrales nucleares nuevas constituyeron un fracaso debido a las siguientes desviaciones:

1. El coste de la inversión, tanto en equipos como por los intereses intercalarios que se generaron durante el largo periodo de construcción, agotaron la capacidad financiera de las empresas.
2. La crisis económica redujo la demanda de energía, haciendo innecesaria la nueva potencia en construcción.
3. El coste del dinero o tasa de descuento se elevó, a valores tan elevados, que hizo más rentable e interesante el uso de centrales viejas ya amortizadas, aunque sus costes de operación fuesen peores.

En resumen, la planificación estratégica falló a la hora de la estimación del crecimiento de la demanda y a la hora del análisis de la sensibilidad frente al coste de la inversión y frente al coste del dinero. El coste de la inversión debió considerarse mayor, conociendo, como se conocía, que la tecnología nuclear no se podía considerar como madura en aquellos momentos.

• Por último, el acierto en cuanto a la inversión en centrales de carbón de importación y la compra de activos a otras empresas, más que un éxito de planificación estratégica, fue un éxito personal de la gerencia de una empresa, que supo ver la oportunidad que representaba una buena situación financiera con respecto a otras empresas en dificultades.

De lo expuesto, se deduce que, a la pregunta de lo que necesita una empresa en el futuro, le debe de dar contestación una combinación ponderada del resultado procedente de las herramientas de planificación estratégica junto con el juicio, experiencia en el sector y talento de su gerencia.

[1]  Tenessee Williams

[i] REFERENCIA 10: ELECTRIC GENERATIONS EXPANSION ANALYSIS SYSTEM, EPRI EL-2561.