GESTION DE UN PROYECTO: GENERALIDADES

10.- Gestión de los Proyectos:

 

10.1.-General:

Se puede definir la Gestión de un proyecto como el conjunto de actividades que una organización de una empresa desarrolla tendentes a conseguir, eficientemente, los objetivos fijados en su inicio. Cuando se habla de eficiencia de un proyecto nos referimos a la consecución de sus tres parámetros fundamentales, a saber, el plazo, el precio y la calidad fijada. No se trata de crear una instalación industrial cualquiera sino la que en principio interesaba a la empresa y por la que invertía el capital presupuestado y pensaba recoger unos ingresos anuales, debido a que podría llegar a producir, con una capacidad y eficiencia determinada, a partir de un momento programado.

Existen unas actividades específicas que son propias y definitorias de lo que se entiende como de gestión de un proyecto, que son las que comúnmente se aceptan como útiles para conseguir los objetivos fijados y que las ejercen los responsables de las empresas propietarias. Estas actividades son: Planificación, Programación, Coordinación, Control, Seguimiento y Activación.

10.1.1.- Planificación: son aquellas actividades que permiten definir lo que hay que hacer para conseguir unos objetivos, los recursos humanos necesarios (organización) y los recursos financieros precisos (presupuesto). Existen, en las empresas, planes perfectamente normalizados y conocidos, tales como el Plan Estratégico, que como ya hemos descrito define, a largo plazo, las nuevas inversiones y las clausuras de instalaciones antiguas, el Plan de Control de Calidad de un proyecto, el Plan de Seguridad, etc. También existen planes más puntuales y concretos, para resolver situaciones no previstas, que se presentan alterando, de forma importante, los planes iniciales. Estos Planes de actuación concreta buscarían reducir los retrasos, los costes de explotación, las indisponibilidades, las pérdidas en la producción, las perdidas en la eficiencia, etc. Finalmente existe una planificación operativa, en el día a día, que no es otra cosa que lo que se entiende como Dirección y que consiste, ante problemas concretos, en fijar objetivos, establecer prioridades, asignar recursos humanos y financieros, resolver conflictos de intereses, tomar decisiones, etc.

10.1.2.-Programación: se trata de, conocido los plazos y las actividades de un plan, colocarlas secuencialmente, desglosadas y junto con las complementarias, sobre un calendario, determinar sus probables duraciones, indicar las holguras existentes en su duración para que no afecte al conjunto, indicar las interrelaciones y dependencias entre actividades y determinar la secuencia de actividades que fijan la duración total del Plan. La mayoría de las veces el tema se reduce a colocar las duraciones secuencialmente sobre el calendario, sin entrar en tema de holguras y probabilidades.

10.1.3.- Control: se trata de seguir el curso de los acontecimientos, detectar las desviaciones que se producen, analizarlas y actuar para su corrección. Lo que caracteriza al control es que actúa, colocando los filtros en los momentos adecuados para no permitir que continúe, ya que cualquier desviación en lo que trate tiene un impacto importante. Un ejemplo es la actividad que realiza al unidad de Control de Costes, no permitiendo que se contrate algo no presupuestado, que se pague algo sin contrato o que se pague algo, con contrato, pero en cantidad mucho mayor que la presupuestada. Otro ejemplo sería el Control de Calidad que impide instalar algo que ha tenido desviaciones en la fabricación y no han sido aceptadas por los responsables de diseño.

10.1.4.- Coordinación: se trata de actuar para asegurar que los requerimientos que se plantean en las interfaces se cumplen. La coordinación puede ser tanto técnica como administrativa ya que, por ejemplo, los esfuerzos que trasmite un equipo a su fundación, debe ser contemplado en su diseño, o, la información que trasmite un plano de disposición general debe ser revisada por los especialistas mecánicos y eléctricos. La coordinación, en su versión más rigurosa, incluye trabajos de consolidación de perspectivas, es decir, sin llegar a desechar ninguna, busca la solución óptima, mezcla de ellas.

10.1.5.- Seguimiento: se trata de ir prestando atención al devenir de los acontecimientos y compararlos con las previsiones y compromisos existentes, detectando cualquier desviación que surja. La labor va más allá del puro rastreo de hechos ocurridos, debe incorporar el análisis de los acontecimientos para prever la evolución futura.

10.1.6.-Activación: se trata de, una vez detectada la desviación, actuar al nivel organizacional o contractual oportuno para corregirla. También la activación se ejerce, no solo frente las desviaciones ya producidas, sino a través de la demanda, constante y continua, de las previstas actuaciones futuras que se deben de realizar para evitar posibles desviaciones. Es lo que familiarmente se llama como “ir empujando” o, más vulgarmente, actuar como “mosca cojonera”.

10.1.7.-Organización: se trata de establecer las dependencias y jerarquías, las funciones y las responsabilidades del conjunto de personas asignadas a un proyecto. Nos referiremos a la organización, de la Propiedad o entidad que realiza la inversión, con responsabilidad en llevar adelante el proyecto acordado cumpliendo con el precio, el plazo y la calidad prevista. Detallaremos las peculiaridades de la organización en cada fase del proyecto así como mencionaremos las otras organizaciones, externas a la Propiedad, que jugaran algún papel en el Proyecto según el modelo de contratación que se elija para los suministros necesarios.

En las organizaciones, suele repartirse, óptima y progresivamente, la representación o jerarquía, la responsabilidad, la autoridad y el trabajo, desde arriba hacia abajo, es decir, a mayor autoridad, mayor responsabilidad, aunque se puede caer en la tentación de, quien ostenta la mayor autoridad y jerarquía, se desentienda, voluntariamente, de la parcela de responsabilidad y el trabajo que conlleva y procure endosárselas a los inferiores jerárquicos. Por ello, en el caso de producirse algún desgraciado accidente en un proyecto, el juez solicitará el organigrama y, de alguna forma, responsabilizará a quien se encuentra en los niveles más alto de la organización.

Cuando hablamos de dependencia nos referimos a tres tipos de relaciones entre jefes y subordinados:

  1. Dependencia jerárquica: el subordinado depende del jefe en todos los aspectos (disciplinario, profesional, etc.).
  2. Dependencia funcional: el subordinado depende de un jefe en solo un aspecto organizativo, por ejemplo en lo técnico-profesional, y de otro jefe en temas disciplinarios.
  3. Dependencia en “staff”: el subordinado no se encuentra en línea ejecutiva dentro de la organización, actuando de asesor para ella a través del superior.

De forma genérica, existen cuatro tipos de organizaciones posibles para llevar adelante un proyecto tecnológico. Cada una de ellas tiene sus ventajas y sus inconvenientes aunque, en esencia, deben de contar con los mismos recursos especializados que permitan las mismas actuaciones de cara al exterior.

  1. Organización “Task Force” o de dedicación especial al proyecto: se trata de escoger unos recursos humanos especializados y dedicarlos, en exclusividad, al proyecto. Desde ese punto de vista, es la más eficaz, consiguiéndose con mayor facilidad los objetivos de precio, plazo y calidad. No obstante, desde el punto de vista de la empresa, es la que menos experiencia, asimilación y trato uniforme le aporta a la organización. En estas organizaciones suele existir un Director de Proyecto, con dependencia, directa, del Director General de la empresa. A su vez, de él dependen las siguientes unidades:

En staff, el adjunto al Director, la unidad de control de costes y la unidad de programación.

En dependencia ejecutiva, las unidades de ingeniería mecánica, eléctrica, de instrumentación y control, de obra civil, de control de calidad y de montaje y puesta en marcha.

Figura nº 84

2. Organización Divisional: se trata de emplear, en todos los proyectos de la empresa, la organización existente de Divisiones especializadas (mecánica, eléctrica, obra civil, instrumentación, y control, montaje y adjunta) en todos los proyectos al mismo tiempo. El Director de la organización existente es el Director de todos los Proyectos y los responsables de cada disciplina son los jefes de cada División, actuando en dependencia directa. Con esta organización se obtiene la máxima acumulación de experiencia, que se queda en las divisiones, y el máximo trato uniforme de los proyectos. Por otra parte, al tener que mover, al mismo tiempo, toda la organización en todos los proyectos se obtiene la menor eficiencia para cada proyecto individual. Por el tema de tener que dar prioridades, cuando existen muchos e importantes proyectos, no es la mejor organización.

Fig. nº 85

3.  Organización Divisional nominativa: se trata de nombrar un responsable en cada división para cada proyecto, con dependencia jerárquica del jefe de división y funcional del responsable o coordinador del proyecto. Busca la máxima eficacia junto con la máxima acumulación de experiencia y trato uniforme de los proyectos. Salvo caso excepcionales personales, es muy difícil conseguir la eficacia buscada ya que el responsable del proyecto no cuenta con la autoridad suficiente sobre los responsables de cada disciplina para liderarlo, debe de acudir continuamente al Director de la organización y eso es complicado y excesivamente trabajoso para él.

Figura nº 86

4. Organización “Task Force” funcional: se tratar de operar al igual que la primera de las organizaciones pero teniendo los responsables dependencia solo funcional con relación a los jefes de la organización por divisiones. También es difícil trabajar de esa manera ya que a los responsables no les gusta trabajar para alguien que no va tener el poder suficiente como para reconocerle, materialmente y a efectos prácticos, sus méritos. Tampoco a los jefes de división les va gustar delegar poder e influencia en un Director de Proyecto.

Fig. nº 87

En fin, cada tipo de organización aporta sus ventajas y sus inconvenientes y están más o menos impactadas por la calidad humana de las personas que intervienen y su capacidad de trabajar en equipo.

Dentro de la estructura organizativa de una empresa, el máximo nivel que tiene intervención en un proyecto es la figura de Consejero Delegado o Director General, según tenga o no tenga la figura de presidente  carácter ejecutivo. Por debajo suelen existir las direcciones generales de Recursos Financieros, de Recursos Humanos, de Producción, de Mercado o Marketing y Abastecimiento de Materias Primas e Ingeniería y Proyectos. La justificación de una Dirección de Ingeniería, fuera de la órbita de Producción, está basada en la necesidad de crear proyectos equilibradamente seguros, rentables y eficaces y sin la tendencia natural de hacer las nuevas instalaciones sesgadas por el interés de que tengan una operación y mantenimiento cómodos y sencillos. Es decir, que una instalación hecha por Producción tendría los mejores materiales y múltiples redundancias de equipos, que la convertirían en mucho más cara de lo necesario.

Fig. nº 88

Por lo que respecta a un proyecto en su fase de planificación estratégica, suelen tener las empresas una unidad con dependencia en staff del Director General, que se dedicará, de forma exclusiva a esta labor. Tendrá un responsable máximo, auxiliado por una unidad de aplicación de programas y análisis de escenarios, del que dependerán responsables de mercado y materias primas, de producción, de medioambiente, de tecnologías e investigación y desarrollo y de financiación. La forma de trabajar esta organización puede adaptarse a cualquiera de los cuatro tipos (A, B, C y D) que ya hemos descrito para los proyectos en general.

En el caso de la fase conceptual o de viabilidad de un proyecto, de los que hemos denominados de Modernización de una planta, la estructura organizativa debe ser temporal y exclusiva, siendo su director algún miembro de la Dirección de Ingeniería que luego sería el responsable del resto del proyecto. Debajo deben existir representantes de Producción (planta a modernizar), de Medioambiente, de Planificación Estratégica y de Control Financiero. La toma de decisiones, seguimiento y aprobación de resultados lo haría un Comité, liderado por el Director General y con la participación de todos los directores de la empresa. Si esta fase es para un proyecto de expansión o renovación, la estructura organizativa será la de un proyecto cualquiera con solo miembros de la dirección de Ingeniería, aunque se reportará al mencionado Comité presidido por el Director General.

Para un proyecto continuo de mejora de eficiencia de plantas o alargamiento de vida útil, la organización que se viene utilizando responde  a la idea de mantener un ingeniero con dedicación en cada planta, que dependa, bien jerárquicamente o bien funcionalmente, del Director de la planta, y, bien funcionalmente o jerárquicamente, de la organización central de Producción que posea la empresa. La organización central tendrá un pequeño grupo de apoyo a todas las plantas, con sus unidades de pruebas, para aportar las necesidades intensivas de personal que las pruebas necesitan, y  de laboratorio, para calibración de instrumentos. En el caso de proyectos de vida residual el laboratorio se dedicaría a los ensayos e inspecciones de materiales. En la figura que seguidamente aportamos se esquematiza la organización explicada.

La organización de un proyecto suele plasmarse en documento en forma de Manual de Organización y Procedimientos del Proyecto que, para cada puesto de la Organización, definirá sus dependencias, sus funciones y sus responsabilidades. Los procedimientos describirán los pasos de gestión a seguir en cada una de las fases del proyecto, teniendo en cuenta las interfaces externas e internas existentes. Las interfases de un Proyecto pueden ser internas, como puede ser la distribución de documentos, puede ser internas de la empresa pero con relación a otras unidades de ella, como puede ser el pago de facturas, y, por último, pueden ser externas a la empresa, que variará según el esquema de contratación que se elija para el suministro y que ya hemos descrito en este libro anteriormente (“llave en mano”, suministradores principales, ingenierías de proceso y básica, Arquitecto-Ingeniero, Montador, etc.)

EL FINAL DE UNA INSTALACION INDUSTRIAL: PROYECTO DE CLUSURA

EL FINAL

Todo tiene un final, acaban las cosas que los hombres engendran y las que crean, incluso se transforman y acaban las cosas que la naturaleza ha ido formando. Por tanto, las instalaciones industriales no escapan a esa ley natural y llega un momento que se deben de cerrar y clausurarse.

Las razones que impulsan al cierre de una planta industrial suelen ser las siguientes:

  • El envejecimiento hace que aumenten las indisponibilidades de la planta, en tal cuantía que resulte más interesante abandonarla que gastarse dinero en reparaciones y mejoras. Esta situación la hemos analizado en profundidad al tratar los proyectos de alargamiento de vida.
  • El desarrollo de las tecnologías convierten la tecnología de tú planta en algo obsoleto e ineficiente que no puede competir con las nuevas.
  • El agotamiento y consecuente encarecimiento de las materias primas que se usan en la planta la convierten también en una planta cara  y sin garantías de disponibilidad.

En todos los casos citados surge un nuevo proyecto, esta vez de clausura y cierre de planta.

Las fases de este proyecto, al ser de destrucción, solo tienen dos fases, la fase conceptual y la fase de desmontaje.

La fase conceptual, al igual que en un proyecto normal, analizará desde los puntos de vista técnico, económico y medioambiental todas las alternativas posibles y que se reducen a:

  • Desmontaje y achatarramiento de las instalaciones: la más común y económica de las soluciones desde la perspectiva de la empresa.
  • Conversión en una instalación- museo con ventajas para el conjunto de la sociedad pero que representa un puro coste para la empresa propietaria. No podemos olvidar, al mencionar esta alternativa, que constituye motivo de protección social y la justifica sobradamente, el hecho de que cuando, hoy día, se encuentra una noria romana o unos baños árabes o cualquier ingenio antiguo, aparte de constituir una alegría para el lugar en donde aparece, la legislación vigente los protege e impide su destrucción. Evidentemente, una planta de hace 60 años tiene algo que enseñar desde el punto de vista arquitectónico e incluso artístico y representa un hito de avance tecnológico de la sociedad. Al lector le remito a la contemplación de lo que es, hoy día, el Centro George Pompidou, en Paris, y a las exposiciones que en él se celebran.
  • En situación de reserva estratégica o utilización como planta de investigación y demostración de nuevas tecnologías. Esta alternativa reporta a la empresa imagen y al consumidor unas perspectivas de futuro y unas garantías y seguridad de suministro.

La fase conceptual del proyecto de clausura de una instalación termina con la confección de un plan de cierre y la consecuente definición de los recursos humanos y financieros necesarios y la confección de su programa de implantación. Este plan debe de someterse a la autorización administrativa, fundamentalmente medioambiental, ya que, en mayor o menor medida, existe un impacto y unas necesidades de descontaminación y vigilancia de las instalaciones clausuradas.

La fase de desmontaje, en cuanto a su gestión y ejecución, es similar a la descrita para el montaje, pero siendo las actividades las inversas a las descritas y existiendo una ingeniería específica para ello. Dependiendo del valor residual que se busque y del uso futuro que se pretenda de los terrenos, aparte del desmontaje existirán o no actividades de derribo y demoliciones.

Voy a terminar la primera parte de este Manual de Proyectos contando una anécdota del tiempo en que iniciaba mi vida profesional. Tuve la suerte de contar con un primer jefe, ingeniero de los que amaban su profesión y que, aunque con frialdad, sabían trasmitir ese entusiasmo que en él despertaba la labor de sacar adelante un proyecto. Recuerdo que, viéndome afectado por el primer choque en el trato profesional con los que me rodeaban, me hizo, yo creo que para animarme, la siguiente observación: “Las personas odian las oficinas pero aman las fábricas”[1]. Pude comprobar a lo largo de mi vida lo que me había dicho, las fábricas, aunque la propiedad formal les corresponda a los accionistas de la empresa, los lazos afectivos que se desarrollan en su creación, con el roce diario, con la superación de los problemas que aparecen y por el contacto con la naturaleza que su cercanía trasmite, convierten a las personas cercanas en sus auténticos propietarios afectivos.

Como consecuencia de todo lo dicho, se puede deducir que el final de una instalación industrial es algo triste, algo que la naturaleza sabe paliar ya que sus creadores no suelen sobrevivirlas. No obstante, os puedo asegurar que son múltiples y variados los sentimientos y añoranzas que tuve cuando, antes de jubilarme, me acerqué a la planta que había consumido gran parte de mi vida. Los recuerdos y sentimientos aparecieron en cada rincón y en cada plataforma de aquel, aparente, laberinto de hierros, en donde seguía latiendo la vida de una parte domesticada de la naturaleza.

Figura 81: Antigua fábrica transformada en museo (circa 1920)

[1] D. Jorge Díaz-Caneja Burgaleta